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01集团战略评价体系与方法

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产业板块战略反思

对产业板块要适时进行战略反思。通过层层反思，追本溯源，形成战略动态开放式思考，从长期预测开始、到战略发展、到实施、最后体现在公司业绩上，在此过程中，不断加强经营战略或职能战略管控，从而调整基本战略或发展战略，最后直到放弃旧基本面，建立新基本面，以实现让产业板块战略真正引领产业发展。

我们对战略实施的结果做一个评价，评价了以后我们回过头来，来反思是不是我们实施过程有问题？如果我们确认我们的实施过程大体上是正确的，我们进一步反思我们这个战略规划是不是有问题？如果我们确认这个战略规划大体上是正确的，我们再进一步深入到问题的背后来看看，产生这样一个战略规划的背后的战略思考是不是有问题？假如这个战略思考大体上是正确的，我们更进一步延伸到战略思考背后的很多预测、很多假设是不是有问题？

图 战略反思图

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战略反思报告

在现今市场环境具有高度复杂性和不确定性特征的前提下，集团需要定期对战略执行进行反思，以便对战略制定环境与实际运作环境有清晰的认识，对于考量战略的执行力度，透彻了解战略执偏差产生原因，为战略调整提供科学依据。

战略的执行情况如何，下一步战略执行有什么改进，未来战略执行如何贯彻，是集团在战略落实过程中经常出现的问题，提交战略反思报告，对于当前战略的执行进度和效果有重要参考意义，也是公司战略部门的主要任务，其报告内容包括：战略实施评价、战略思考评价、战略预测及战略假设管理、外部行业、政策、等趋势管理。

在战略管理当中，尤其是反思过程当中，最为令人遗憾的是我们往往会来反思我们的战略思考会不会有问题。我们觉得这已经最深入了，不能再往前进了。但是我们忽略了我们的战略思考仍然有个基础，就是我们对未来有一个预测，然后我们会形成很多基础假设。比如认为人性很稳定，比如认为我们的员工永远不会跳槽以及我们的竞争地位将会持续稳定下去等等，这一些假设其实非常愚蠢。

但是不要忘记了，当我们没有认真分析过假设，甚至假设在我们脑海里是呈现混沌状态，它只会支持我们做出一个愚莽的推论。但是我们没有反过头来把这个假设拎出来加以审视的时候，我们是不可能知道我们的假设居然有这么愚蠢。也因此我们发现我们忽略了战略管理得最深的一个层次，那就是对预测和假设进行管理。

图 战略反思报告示例

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滚动预测

我们很多企业在形成战略思考的时候，事实上是有预测有一些基本假设的。根据这样的预测，我们做了战略。但是战略做好以后，我们就把预测忘掉了。娶了媳妇忘了娘。回头我们再进行战略管理的时候，只对战略本身进行管理，而忽略了战略的源头：预测。你必须要管理我们对行业走势、对外部力量、中国与美国的关系、对于我们的证监机构、我们的金融监管机构、产业部门，还有消费者会如何走，未来的组织会怎样等等做了很多很多的预测。

有些是理性的，有些是感性的，有些只是我们心里面的一个隐约的感觉，我们没说出来。那么等等这么一些预测我们做出来以后，或者形成了以后，好了，我们就认为我们有一个基础了，继而我们就做了一个战略思考。

根据预测做了个战略思考，当然我们也会形成很多假设。比如说我们公司永远不败，我们的目标总是正确的，我们的战略能力是跟得上我们的发展的，还有我们只要保持这个速度我们就会立于不败之地等等。我们做了很多很多的类似的预测以及假设，但是我们忽略了最后进行战略反思和优化的时候。我们应该追溯到这么深。

首先对战略进行评价，尤其是这个战略是不是促使你们公司的业绩做得更好，取得了更多的财务上的收益。同时你们其他协同性的指标、协同性的战略任务完成了没有，不要忘记了任何一个企业必须同时追求这三个内容：财务指标；发展目标（比如核心竞争力，行业地位）；管理目标（比如管理制度）。

这三个方面的均衡才是公司战略的成功。因此每年滚动战略优化前，我们首先需要重新对之前的中长期预测全新再研究。

表 预测因素指标

战略滚动优化前，我们还需对之前做战略时的若干假设再研究。

表 假设研究指标

02战略评价与优化的制度体系搭建

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制度体系文件清单

战略评价与优化的完成需要相应的制度体系进行完善和保障，华彩总结用于战略评价与优化制度体系的文件主要有以下几种：战略规划管理制度，年度经营计划编制办法，年度预算编制办法，计划管理制度，会议决策制度，计划监控调整管理办法，战略性绩效管理办法，战略规划编写模板，集团情报体系建设制度，以及集团战略管控体系建设制度等。

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战略执行的推进

集团通过明确战略流程的责任主体推动战略活动执行。从原有的职能和制度的缺失，根据现有战略的需求，将制度制定提上日程，明确各职能部门的职责，以此来推动集团战略的执行。

图 战略执行活动推动图

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制定经营计划和配套评估体系

通过制定全面的公司战略经营计划和配套评估体系，从决策层、公司规划发展部门、战略经营单位三个层面进行划分，从业务线、管理线入手，对各个流程组件进行细分，形成方向性指导、制定初步战略计划、评估计划、分配资源、目标分配、目标预算、预算核定、过程监控计划实施、评估和控制的配套评估全流程。

图 经营计划和评估体系图

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设计管理创新方案

集团在战略执行过程中，保障战略有效执行，实行动态监控，优化评价体系的同时，还需要创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具，为战略执行提供动力。

图 管理创新方案图

创新管理模式，采用新的工具，集团可以改变原有思维方式，产生激发灵感的新点子，使战略更具动态性和更健全；而集团推广新工具的具体方法包括正式培训，引进「专家技能」以及边做边学等手段，通过这些，激发大家的创新思维，为战略执行提供动力，促进战略的有效落地和实现。

03战略评价与优化的组织化保障

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战略管理需要组织人员保障

成功完成战略制定工作之后，必须有一套有效的战略管理体系确保XX集团战略管理成为一项可持续性的动态的管理工作。一般来说，有效的公司战略管理需要三个方面的保障：

一、战略管理流程保障。再好的战略不可能是一成不变的，需要不断进行细化，监控和调整。战略管理流程一方面将既有的战略措施落实在日常经营管理当中，另一方面通过建立一个持续动态调控机制对战略进行评估和调整，不断地跟踪战略的具体实施情况，同时也不断调整公司的战略执行的路线和行为。

二、组织人员保障。对集团总部现有的组织架构与部门职能进行重新的构建和定位，赋予总部职能部门新的战略管理职能，并且配置专业人员负责监督所有与战略相关的活动。

三、制度保障。公司战略管理不仅仅需要流程和组织人员保障，还需要将战略管理相关的报告和会议体系制度化，并加以逐步地规范、充实和完善，最终形成支撑战略的制度体系，使战略进一步落地。

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人才的发展与选拔

集团拥有保障战略的实施的组织，还需要通过人才的发展与选拔战略举措的实施来持续推进战略执行与管理创新，人才是集团的第一要务，也是集团战略落地的重要基础。

华彩从创新驱动力、人才发展与选拔举措、中远期措施三个维度对人才的发展与选拔进行阐述。

创新驱动力方面，主要是肩负着战略升级、业务转型和人才发展的重任，是促进人才发展与选拔的动因。

人才的发展与选拔举措主要是从核心能力（包含研发创新、核心零部件、技术人才发展、客户服务等方面）、业务能力（战略管理、战略执行等）和管理技能（团队管理、员工管理等）入手。

具体的近期举措和中远期举措由下图所示，比如近期举措大体包括科研竞赛、零部件创新、外部专家发展、客户关系管理；关键业绩指标强化引导；卓越绩效推广活动；标杆学习活动；界定管理责任，必要技能培训，关键业绩指标强化引导等。而中远期措施主要包括建立素质模型和创新基金，进行战略成果激励，管理团队开发项目（MD）等。

图 人才选拔与优化

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第三方专业团队

整个战略体系设计完成之后，通过深度合作，实现知识转移，授之以渔，切实保障集团整体战略贯彻落实。

图 战略贯彻措施图

通过大型战略及管理创新意见征集，汇聚公司上下智慧，同时为公司人才选拔提供平台，激发员工的工作热情和能力；通过前期深度培训，将顾问团队的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量；通过内外部标杆研究，传递变革发展理念，提升专业能力。

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