及时的给予反馈，包括正向和负向的评价，指导建议等，这是领导者非常重要的工作内容和能力

正向激励沟通反馈法

论语有云：信而后劳其民，不信则以为厉己也。所以所有的沟通一定要从善意出发，哪怕是批评性的沟通。

就是你是对对方发起这种给予关怀挑战以后，对方并没有觉得被冒犯了，而会觉得被关心过。那如果你没有关怀直接挑战的话，对方会显得非常的尴尬。两个人会可能会去火上加油，会造成更大严重的冲突。

我们跟别人对话初心目的是帮助他所关心的人能够挑战他的现状，能够提供对方多样化的新的思考可能性，能够帮助对方成长。不是我比你聪明，而是关怀。挑战的目的就是帮助对方成长，是让对方成为更好的人。

所以衡量你的方式是冲突还是挑战。很简单，当你跟对方说句话，对方他的能量是上去了还是下来了，还是平了。如果你跟他挑战完，他是非常沮丧非常非常沮丧啊，觉得自己一无是处，那这个能量是往下走的。那如果你跟他挑战完以后，他是平的，甚至他是觉得有新的启发，他能量对自己有新的信心，有新的可能性。他能量是往上走。所以我们来判别这个挑战是不是好，就看它的能量的一个状态。

基于关怀的挑战

基于关怀的挑战,对方感到被关心,而挑战会制造尴尬和冲突是使你把话说出来的艺术,是在对他人好奇和兴趣的基础上建立交往的艺术

Care confrontation

要针对棘手问题，你能用尊重的和对方对话，目的帮助你关心的人。挑战现状并提供对方多样化的其他选择，帮助对方成长

衡量你的方式是冲突还是关怀的挑战,很简单,就是看对方的能量是上来的还是下去

Care confrontation正向激励沟通反馈法五个步骤

Situation 情境

Behavior 行为事实

Influence 影响

Consequence 后果

Suggestion 建议

SBICS的案例

A（被反馈者）：你会把这个写进评估报告不是吗？我受够了，非常感谢。那我错在哪里，我什么也没做错。

评论：你一开始就没有遵守评估面谈的基本原则，你是说吗？不要刺激对方了。

G（管理者）关于你的工作。

A：怎么了？我的工作怎么了？

G：我就是不满意

A：你以前从没有对我提起过

G：那是因为我准备今天告诉你

指导：你为什么对他的工作不满意？因为他太粗心了。经常犯错次数太多，你在指出他的错误时，他什么反应呢？他很暴躁，你看见了他有多么冲动。但是你有没有及时的指出。因为他身边有很多人，我不能总是当众的对他，你没有及时指出，对吗？没有。所以刺激了他。你应该及时的指出员工的问题，并且进行记录。

G：我知道你还违反了另一条原则，你太草率了，事实上是太粗心了

A：我没有

G：你有

A：不，我没有，

G：我很抱歉。你的天性就是这样，

A：我没有。

指导：永远不要批评别人的性格，只能批评他做的事情。这个基本的原理都不知道，因为你不能通过一次面谈改变别人的性格，你只是希望他表现好一点。

第三条原则使用积极的，而不是消极的话语表扬他。评估的重点在于表扬。就是说有的人确实有缺点，他们就是会犯一些错误的。是的，但你可以正面给你，你要说干的好的地方比如干起活来手脚麻利，但是他们做错事，你还是得告诉他们，说说什么地方他们能做的更好。要知道你表扬他们之后，他们会和你深入的交流下去的。我明白，你是说表扬他们，改善他们的心理感受，然后再指出他们的缺点。要知道深入交流的秘诀是不断赞美对方，引导对方自我评估。自己讲好话，不当之处引导员工对自己进行评估。

有时人们对自己的要求比别人对自己还要苛刻。现在准备好再试一次吧。

G：你是动作最快的员工之一了。你自己有没有察觉到，有时事情做的太快了。你记得我跟你说过，不要忘记登记每天的记录卡，那么上次病人转院后，你没有把他的病例转交过去，是怎么回事儿？这已经2到3次了哦，

A：是的，我不可能记住所有事不是吗？而且还要带实习生尽量表扬别人。

G：我正想和你谈谈实习生的事呢。你和他们关系很好，我的意思是有的员工不理他们，还有人欺负他们。你做的很好，，所以你的责任感，你在整个四月份中一直在加班，对吗？还有包括KC都请了病假。

A：是的，即使如此，也有人不愿意帮忙，就像那些登之处的，真令人讨厌。他们办事像乌龟一样，你在火里，他在水里。

G：是的，我知道。你和他们关系不好是吗？

A：他们一直在添麻烦，不是我的错。

G：全是他们的错吗？

A：大部分。但是双方都有原因

指导：让他进行自我评价。

G：如果我让你回顾一下一年的工作，然后写一份工作小结，你会怎么说呢？

A：做的最好的是我手脚麻利，没错，是我喜欢帮助别人。你知道特别是实习生，而且我不怕工作压力。是的，你面临危机表现出来。是的，而且你了解机构的运作。是的，

G：那么在下眼中哪些方面你觉得还可以做的更好这个。

A：我可能缺乏耐心。在忙的时候，常常忘记一些文件，我没有按时检查他们。

G：那么和他人的关系呢？

A：和他人的关系有时候有点不合。

G：那么哪些方面你觉得应该在明年的工作中加以改进？

A：不要发脾气，即使别人不对，也不要和别人发生争吵。

指导：评估是浪费时间吗？评估是上司有借口责备你，他们对你所做的工作挑刺儿，不断改进，你一定不能让他们得逞。我说的对吗？这不对。评估是可以回顾过去六个月工作的好机会是吗？但还是会列出所有做错的事。如果的确犯错误，你可以在回顾同时考虑一下今后如何避免，但评估同时也是一个恢复以往成绩的时刻，看看你如何能再接再厉。真的吗？是的，真的，你敢试试试试什么，你可以回顾一下过去的几个月。姐姐啊，你特别喜欢的工作，工作中令你开心的部分还有那些并不怎么说明的事，或是业绩中它可以提高的部分。A一那些我觉得需要但却没有得到的支持呢。听起来。

错误VS正确做法：

你太草率了,太粗心了；不要刺激对方

突然提出；及时指出,并记录

批评对方个性；指出不足的事情

只有指责,而非EBI；多表扬,积极正面

单向由你评估；让员工自我评估

以上案例错误方面

错误的做法是说可以基于反馈挑战的话，左边都是挑战，没有关怀，那么你太草率了，你太粗心了。然后是批评这个评判这个人不是事实不是事情，然后只有指责，没有说怎么做的更好。然后是你评估。

那么正确的关怀挑战应该怎么做？

刚才那个教练也提出了很多方法，你觉得以后再跟对方负面反馈的时候，正确的做法是什么呢？

其实跟左边对应的就是我们的正确说法是说，不要去随便评价一个人刺激对方。我们以后看到对方不好，要第一时间指出，并且有记录。因为你说的晚的话，对方都忘记了，你也忘记了啊，所以一定是要第一时间指出。

要指出这个可以做的更好的事情。比如说你不要说粗心，你可以说这个小数点点错了，你就说事实不要去说个性，不要说粗心。

然后你更多的是多表扬，积极正面的

还有很重要一点就是让员工自我评估。

SBICS是一个什么工具呢？就是situation，情景behavior ，influence consequences, 这个跟别人负面反馈，你可以按照这个字母的次序来首字母次序来。

刚才那个案例应用

第一步，S，情境描述

第一步:说明事件发生的情境S (Situation)

详细描述观察到的对方行为发生的情景:地点、时间、参与者等。A：你好,上周五下午登记处的同事反馈,你没有把转院病人登记卡提交给他们；B：好像是有这事

你要说明事件发生的情景。你要仔细的描述观察到对方行为发生的场景、时间、地点、参与者

比如：你好，上周五下午登记处的同事反馈，你没有把转院的病人登记卡及时转交给他们。交的也不全。

他说好像是有这回事，对吧？这个是什么，告诉他这件事情发生的场景是什么，涉及到人物地点。

第二步 B，描述对方的表现

第二步:描述对方行为 B(Behavior)

—带着好奇心询问，用事实表达对方的行为,而非个性，避免刺激，不作假设和判断评论。使用具体的例子,并就重要词汇的含意达成一致。检验假设，目的是希望对方自己认知不足,帮助成长。

A：比较好奇,是什么原因你忘记了每天需要填写登记卡,当病人转院时,你送到诊所的病例不全?

B：太忙了,繁琐,我不可能记住所有事，我还要带实习生

你要描述对方的behavior，要带着好奇心去询问。你要用事实表达对方的行为，不要去评判他的个性，避免刺激，不要去做一些假设跟评判。所以你看错误的做法是什么，错误的做法是说用陈述句你错了。你一直很粗心，和同事关系也不好

这个一句话从教练来讲，违反了两个重要原则，第一，你跟别人对话的目的是什么？你是批评指责还是为了帮助对方成长。第二，你不知道怎么样一个委婉的提问技巧来表达。

那么正确的做法是说，你的初心是帮助对方自己认知到不足，帮助成长。所以带着好奇心去问，你应该可以这样问：

“我很好奇是什么原因导致你忘记了每天需要你这个部门要填写的登记卡？”。当病人转运的时候，你送到这个诊所的病例是不全的呢？

所以很多时候你不要去上面这句话是评判。你同事关系不好，下面一句话就是好奇心。也就是说我尽量跟别人说，不要轻易说别人错了，你应该是好奇心，我们俩想的不一样。我很好奇也可以分享我，你为什么这么想吗？你这样行为背后理由是什么吗？你要对这个行为背后的动机感兴趣。

所以你要使用具体的例子，并最重要的词汇达成一致。

我们说其实比SBIC更加重要的是心智层面的。那么心智层面，很重要的就是说你要去说一些具体的例子，并且对这个例子双方的理解达成共识。

比如说，这个办公室很宽敞，这个东西就不对了。你可以认为很宽敞，他可以认为不宽敞。那你要用具体的例子来说，长多少米，宽多少米，那所有不同关联的人就会迅速达成共识到底是怎么样。

所以我们跟别人沟通更多的要习惯用事实去沟通，少用观念去沟通，更不要用批判去沟通。

如果你再问他的话，他说他会马上告诉你一个理由，或者说你认为是个借口我太忙了，我工作非常的繁琐，我部门很多我不可能记住那么多事儿，我还要带实习生的。

第三步:指出影响I(influence)

告诉其行为对其他人和自己造成的影响，但是只能是表达感受,不能评价

A：Tracy,如果你没有及时登记,遗忘把病人病历转交给登记处的同事,他们就无法对客人提供针对性服务,这点让他们感觉糟糕,这种情况发生数次,作为绩效评估主管,我也感到困惑和郁闷

第三步就是你要指出影响，你要指出影响是说它的influence，你要告诉他，他的行为对其他人以及对我本人对其他团队的同事们造成的影响。

所以这个时候你只能表达感受，你也不能评价。因为你这样的行为，如果你没有及时登记，你把病人的病历转交给登记这个同事，他们就没有办法对客人提供及时的针对性的服务。这点让他们感觉很糟糕，而且这种事情已经发生了三次了。我是作为你的绩效上级评估主管，我也感到非常的困惑和郁闷。你看这个时候是什么，就告诉这个行为造成的不良的影响

第四步:描述后果C (Consequence)

—并停顿,等待反馈

告诉其行为不仅会对他人造成不良影响，也会对其本人带来负面影响，还要尽量和员工本人的长期发展挂钩。

聚焦利益,而非立场

A：Tracy,如果这些事情经常发生,会损害跨部门的良好协作，也会会影响你本人在公司里的迅速发展,你觉得呢?

B：嗯,争执时我自己心情也不好，确实有可能

描述后果呢了，就是你你要说出这个影响带来的后果是什么，influence 带来的是什么？

你要停顿，等待对方回馈。你要告诉这个行为不仅是对他人团队其他成员，包括上下级造成了不良影响，包括对客户的不良影响，包括你这样做，客户病人都会有投诉吗？

但更重要的你要帮他这件事情对其本人造成的影响是什么？比如说他可以说如果这种事情经常发生啊，会损害什么？会损害部门的之间的良好节奏，也会影响到你本人在公司的良好的迅速的发展以及晋升。最后以你觉得呢？结尾

聚焦利益而非立场，就是说我们在道德层面真的要做好基于反馈，你不能只是学技巧，一定要在道德层面指导心智。你真正理解心智有一个很重要的沟通原则，叫聚焦利益而非立场。

这句话什么意思啊？我们共同的利益是什么？

什么叫聚焦利益，不是立场呢？举个例子，有一个橘子，两个人吵要抢。其实你一问，一个人是要橘子皮，一个人是要里面的囊，有什么好吵的呢？大家利益各自拿走就行了。

所以这个时候就是说你一定要跟别人沟通，你要引申到不仅是对其他人的不良影响，对客户，还有对他本人最大的伤害是什么！

如果你这样讲的话，他就说确实是有可能。他会说真正的时候其实我自己的心情也不好。因为没有人是喜欢吵架了，没有人是喜欢吵架。ok 那

很重要的一个提醒，正确的沟通不是一个人一直在讲。正确的沟通是你说一些，然后你停下来，然后提问。然后你聆听对方的反馈是什么。

基本的领导力八个里面你必须记住提问和聆听非常重要。

如果你这个人是没有聆听精神的，你都不愿意听下属的反馈，经常打断别人。一个人在讲，这是一种不太聪明的行为，效果也是非常差的。所以你要停下来，看看他的反应是怎么样，你可以调整下一步应该怎么整，好吧。提问跟聆听。

第五步:提出期待或建议S ( Suggestion)

提出你希望对方做出怎样改变的想法或建议。

A：关于你和跨部门同事的沟通方式,我有些建议,或许可以帮助你表现更出色,可以和你分享下吗?比如在忙也要及时登记,还有平时需要及时检查下属工作。另外和他人沟通更多耐心？你觉得如何？

你在不怕压力，帮助他人，行动迅速表现很棒！在哪些发面可以表现更出色?(引导自我评估)

第五步叫什么？提出期待跟建议，这个叫实践性。也就是这个时候最后一步你要提出你希望对方做出怎样改变的想法定义。

比如说你可以告诉他关于你和跨部门同事的沟通方式，我有些建议或许可以帮助你表现更舒适，可以跟你分享吗？因为他愿意接受，因为明确你告他目的不是指出他的不足，目的是让他表现更出色。还有比如你在忙的时候要及时登记，还有平时需要及时检查下属工作。另外呢可以跟你分享吗？他说ok 啊，那你就跟他说，那比如在忙的时候，你要及时登记。平时呢你需要及时检查下一个工作，让他们成长赋能，对吧？你不能亲力亲为，都是自己做。另外跟其他人沟通更加耐心啊，这样的话给我们同事之间关系跟下属下属才能办理更好的结果。你觉得呢？

当然你可以直接请他讲，你不用给他任何建议。就好比刚才那个案例请他讲，你可以先表扬他三明治做法。刚才他确实自己说的，你也有很多优点啊，你不怕压力，你愿意帮助实习生啊啊你手脚麻利，这些都非常好啊，但是在哪些方面你可以做的更出色呢？如果大家仔细听他刚才说的有一点，比如在可靠性方面，你是不是可以跟其他方面表现一样出色？这样的话引发他的自我评估。

解释你的推理过程和意图

正确方式和错误方式不同，正确的方式要说明这个建议的理由,并且用“您觉得怎么样”这个提问,听听对方的想法,最终双方选择一个方案达成一致。

这里面很重要一个点就是我要说到团队系统团队沟通的基本原则，你要不断的解释。沟通过程中你要不断的解释。你问我一个问题的啊，你的假设或者你的结论背后的推理推理过程跟意图。

我们正确的方式表达跟错误方式表达不同。正确的方式你要说明你的观点，你的建议背后的理由，并且用你觉得怎么样呢？来聆听把这个球还给对方，来聆听对方的想法。最终双方选择一个方案达成一致。

只是直接提出对方行为上需要的改变效果一般是不佳的，所以错误的方法是这样建议的：请你以后不要再跟同事发生争执，这种建议都是无效的啊。

不要直接在行为上做出这样一种建议 最好你做出心智的建议，或者你做好提问的建议。所以你看到你觉得呢？你觉得如何是非常重要的一个提问能力啊？你觉得如何是非常重要的一个提问能力啊，所以这个就叫给予关怀的挑战。我们之间的关系是顶点的，是相互尊重的。不是我一直在讲一言堂，而是我讲一会停下来，你讲一会儿我们再往下讲。

这个一定要经常练，你的分数就会很快的提高