销售费用率的计算公式（销售费用率等于什么公式）

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上一篇重点写到人效，人效又分为两个，一个是公司级的人效，一个是部门级的人效，公司级就是跟公司的高管和人力资源部直接相关的，部门级一般是和我们的经营单元，比如生产部、销售部、研发部这些部门，他们的人到底好不好？

人效有三个衡量指标，第一就是人创绩效，用销售额、毛利额除以人数，第二就是工资费用率是最重要的人力成本指标，第三工资人效比，他指的是平均工资的增幅除以人创绩效的增幅，每一年员工多少都会加工资，我们看一下，员工加了工资的增长幅度，包括你人效增长幅度，即使企业的营业额是下降的，但是你人效是高了还是低了，这个很重要。

如果员工工资增长，但是人效还在下降，这就很麻烦，说明你的人力成本一定在不断地走高，这种情况一旦发生，就像癌细胞已经看见了要赶紧切除，如果你还不切除就会不断的扩散。

一般情况下在用人效这个指标，对经营部门就会用平均人效，对管理部门会用工资费用额，对于人力资源部就看两个指标，一个人效，一个工资费用率。

人效指标有哪些核心价值？

我们讲人头是人效的关键，就是你有多少人手，你人手多但是结果差，你的人效肯定低，所以合理控制人头数很重要。第二一定要有人效指标，去考核相关部门的负责人，要合理地匹配人手，通过人效指标，让每个部门经理意识到人不在多而在于精。

致力人效高的企业，是对企业和对员工负责任的态度，因为你发现人效高的企业，才有能力给员工发高工资，人效低的企业就很难，包括福利差，一个企业效益差，你给员工发福利就要掂量银行账户有多少钱，掂量发完之后按你这个比例有多高，福利费用率有多高。

因为你人又多，然后营业额不怎么理想，所以企业都要意识到人效，是目前衡量部门员工创造力关键的东西，考核的时候重点讲人效，但不是说只考核人效，而是我们一定要有综合的指标，KSF就是衡量一个部门，一个管理人员，有没有给公司带来更高的价值，带来相应的增值。

我一个学员，她做幼儿园，过去这个幼儿园的老板跟我讲，他说下面的园长经常要求加人，因为每一个园长想加人，都会给老板一个无法拒绝的理由，让他很难办。老板没有办法只能满足，但我们又知道一个幼儿园增加了更多人手，成本一定是老板支付的，园长得到的，是他更少的责任更舒服的资源配置，但是把所有的矛盾和成本代价都交给了老板，因此老板要懂得用考核方式来分解你的压力，所以考核的价值就在这里。

那么考核是最好的分解，当然考过后面就是激励，KSF强调的是激励，但是我想用考核的方式用激励的手法，把老板的压力传送给员工，把老板的目标转变成员工的目标，这就是考核跟激励独特的价值好。

后来这个企业做了KSF，有一个指标就是人效，把人效指标给到园长，园长有了人效指标后，他就明白一个概念，如果我要增加人员，就会影响自己的利益，增加人员就一定增加企业的人力成本，老板不开心，现在也会同样和园长个人薪酬挂钩，我现在有30个人，如果减少2个人，毫无疑问就会降低企业的人力成本，这个园长也因为指标做好了，他能够每个月多得800-1000的激励，这样对老板和园长都是有利的共好共赢。

考核跟激励到位的，最终是老板和员工成为利益的共同体，只有利益统一才会有思维的统一。

要想做到人效提升，一定要做到破四定。

比如你定岗位，一个员工固定在某岗位，一个助理，我就是做人事的，她不愿意干别的，哪怕他今天8个小时只干三四个小时，他也不愿意干别的活，然后拿着一份固定的工资，所以我们要给他定产值，就是你干这个活多少钱，干那个活多少钱，除了干人事，还能不能干一下别的活，当然别的活一定是他他力所能及的，我都给你算好，这个时候的员工工作量增加了，工作负荷度也提升了，他也在为结果干。

定任务改为定目标，我们讲员工定目标老板做预算，任务是员工为为老板干，很多企业的目标，也是员工为老板做目标，目标都是老板强行压给员工的，KSF核心价值，就是把老板要的高目标，通过KSF激励转化为员工要的目标，所以宏成咨询做年度的预算的时候，第一件事情员工为自己定目标，定自己今年想挣多少钱，想不想拿到更高的收入，他想拿到更高的收入，再来说你给公司带来了什么，这是我们讲定目标。

第三定预算，就是公司有一个预算概念，我们要配多少人，设多少个部门，然后有多少个人手和岗位，我们把预算做好，根据预算来走，预算跟公司的经营状况有关，经营的越好，那相对的人数就会多一些，经营的不好那你人手就会少一些，也是有收缩性的，像弹簧一样是收缩的。

第四是定价值，而不是定薪，你的贡献越多，你的收入就越高，通过机制还有过去传统模式的突破，来调动员工的创造力，提升人效，从而弱化成本资源的配置。

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这是##(2022-06-19 18:55:57)

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