培训体系的搭建(如何搭建培训体系问题怎么描述)

培训体系的搭建(如何搭建培训体系问题怎么描述)

1、现代制造业生产员工培训体系发展前沿

1.1制造业管理者管理面临的势、道、术的思考

长江商学院,处理事务的思路。

? 趋势:现代企业供应链的发展趋势

? 明道:工厂/生产管理者的体系管理

? 优术:专业的六项管理体系项目

1.2现代企业供应链管理的发展趋势

? 供应链的天职:在安全的前提下,以符合公司质量方针的品质和可接受的成本,实现满足客户要求的交付

? 供应链的价值:以工业化的标准,制造出灵活多变的非标产品以满足市场的多样化需求。

1.3工厂/生产经理的六项管理体系

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2、从能力角度深刻认识我们的员工

2.1认识员工与企业的培训需求

企业组织需求:必须掌握

个人发展需求:最好掌握

职位工作需求:应该掌握

培训从三个方面考虑:

? 看KPI的完成情况

? 看今年KPI的指标

? 公司培训计划是否与公司的战略发展配合

2.2培训需求满足后给企业带来的变化

专业的一线员工培训体系:

? 交付收益:最短的制程时间、更快捷的交付

? 安全收益:更安全的生产过程;

? 品质收益:更低的操作不良、更低的NQC、更高的直通率、更低的客户投诉(PRR/DOA)、更好的品质实现过程

2.3员工三级培训体系

? 公司级:公司概况、文化、规章制度和员工手册等

? 部门级:部门概况、规章制度、部门内通用技能及安全管理制度等

岗位(个人)级:本岗位操作内容、要求、技能及问题处理流程等。

2.4员工离职率与培训系统的关系

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3、制造业生产员工培训体系的六大模块

3.1六大模块的基本内容

六大模块的内容分别为:

? 岗位划分;

? 培训教材编写

? 员工岗位分级

? 100%上岗认证

? 员工培训档案

? 可视化培训矩阵

不能调整顺序、有逻辑关系。

3.2岗位与工位的关系

1、岗位及工位的定义:

? 岗位:即一名员工的工作范畴

? 工位:在一个工作位置上的工作内容(相对的物理位置)

一般情况下一个岗位的工作对应(包含)着多个或一个工作的内容

2、关系的三种情况:

? 岗位大于工位:1个员工有两个工作点,但属于1个岗位。

? 岗位等于工位:1个员工在一个工作点。

? 岗位小于工位:1个工作由两个操作人员配合完成。如焊机,工位是1个,但有两个岗位:主机员和辅机员。

3.3具体步骤及内容

3.3.1第一步岗位划分

测工时、定标准,输出岗位划分手册

1、由工艺部门(IE)和生产部门协作完成;

2、可参考:产品工艺流程、工位标准工时、作业指导书。

3、要点:①把岗位工位分清楚;②检查准确性、完整性,看有没有盲点

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3.3.2第二步培训教材的编写

输出通用教材和岗位教材

1、通用教材包括四个方面:安全操作、质量意识、5S、车间知识

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2、岗位教材:

①基础:以岗位划分为基础针对岗位编写培训教材

②来源:5个部分

a 本岗位涉及的作业指导书;

b 本岗位涉及的改进措施

c 本岗位历史上出现的客户投诉

d 本岗位历史上出现的操作不良与报废

e 经实践印证的好的操作方法与技巧(是经验积累)

③要求:

a 版面关联:左文右图,图文关联

b 结构关联:来源中cd是ab的结果,ab是cd的主要产生源

④岗位培训教材的特点:三多三少的原则

多用图片更直观,

多用数字更准确,

多用动词更生动,

少用短句,

少用专业术语,

少用被动句。

⑤岗位培训教材的更新

教材编写的同时关注教材的更新:当工艺有变化时、有新的改进措施时。

由专人负责予以更新,可参考:作业指导书、改进措施、经验积累

建立《培训教材更新一览表》,以控制有效性

3.3.3第三步岗位分级

输出岗位分级手册模板

步骤:五个步骤

1、工位打分:按照相关标准从5个角度给各工位进行打分,参考如下,高分是20还是10,由各公司根据实际情况确定,也可用不同的维度:

维度要和不要的原则

A 就高不就低的原则;b低值易耗除外;c人为现象不算;d 偶发事件不算(半年以上的才出现一次的)

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2、级别划分:按照相应比例进行级别划分得出工位的等级(两刀三段)。

如何划分:分劳动密集型和技术含量型。

①1000人以上操作工:属劳动密集型

②1000人以下:分三种:

a按小时生产:技术含量型

b按分钟出产品:根据情况确定

c按秒出产品:看员工的培养周期确定。如:红牛属于技术含量型

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3、制定工位评分一览表

分段后,第一段A级5分、第二段B级3分、第三段C级1分。

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4、得出岗位分数

岗位的分数是通过工位的分数的平均分得出。完成岗位评分一览表

5、按照相应比例(劳动密集型或技术含量型)对所有岗位进行级别划分,完成分级手册。

然后将岗位的分数进行排序,再切成三段,得出ABC三个等级。

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3.3.4第四步100%上岗认证

1、上岗认证分类:理论上岗认证、实操认证。

2、四个步骤:

①通过培训和预告

②岗位技能的培训

③理论考核认证

④实操考核认证

3、认证的要点:

①只针对通过部门通用技能培训预考的员工进行岗位培训和上岗认证;

②先依据作业指导书和培训教材进行培训再进行上岗认证;

③上岗认证所含的理论认证和实操认证均包含岗位技能和通用技能认证两个部分。

对人事的要求:

①人员需求准确性;

②人员招录的周期;

③人力资源模块:规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系

4、培训地点:教室或现场。

5、出考题的注意点:

① 出考题的难度:卷子的出题比例:6/4或7/3;

②条目的来源:操作指导书和培训教材,不要归纳总结难倒员工

③合格在85/90分左右,45分钟内完成。

④题型:选择20个、填空15个、判断15个、简答2个(简答考操作步骤)

5、实操考核的评分

①评分依据:指导书与培训教材、质量与效率、5S、安全、车间知识、工具的正确使用。

②实操不合格标准:满足下列情况之一的即为不合格:

岗位实操技能≤40分,或通用实操技能≤35分。

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③通过的标准:岗位:AA AB。通用:4A 3A 1B

④维度等级的区分:

A 完美

B 微缺陷

C 不可接受

D 十恶不赦

6、实操考核的6个维度

实操考核关键:对本岗位的理解和要求有执行,要求直属领导参与,有的考核时间比较长

评价时几点:

① 看有没有发现问题:

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②看质量和效率

Q质量分操作质量和产品质量。

E 效率DT/WT=理论作业时间/实际作业时间。

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③通用实操:安全

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④5S

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⑤车间知识、质量意识(表格、单据填写)

及时性、完整性、准确性三方面,重要的叫单据,有追溯功能、参数记录、点检作用

其他叫表格

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⑥通用实操:设备工具使用

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3.3.5第五步建立员工培训档案

1、员工培训档案的形式

①岗位等级用不同的颜色表示:A类岗:红色;B类岗:黄色;C类岗:蓝色。

②做档案的好处:a 完整的应对体系审核;b 增强客户下订单的信息;c 方便管理者询问履历。

2、员工培训档案的内容:

①员工能力一览表(根据所在的班组及车间决定,员工签字,认为得到了认证)

②上岗认证证书:有图片

③理论考核试题:通用培训

④实操认证评分表

⑤通用预考试题

⑥员工培训记录

3、员工培训档案的维护与管理

①针对每一名建立培训档案

②由专人负责维护员工培训档案

③责任主管定期抽查并填写查核记录

④根据企业实际情况可使用检索目录和色标管理。

3.3.6第六步员工培训状况矩阵看板建立

1、设计

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2、六个要点:

①解读培训矩阵的架构:

横向是人;竖向是岗;

两者以顺序排列

不同颜色代表不同等级

②磁片成对角线分布,交叉岗、多能工,就近培训多能员工

③磁片分3钟不同颜色,量化代表员工在岗位的熟练程度(磁片:A绿色:熟练工;B蓝色:合格工;C红色:不合格工)

④矩阵横向下部的百分比表示员工的多能工水平;矩阵右边表示的是整个团队某一个岗位整体的掌握状况。

⑤通过员工岗位胜任能力和岗位员工胜任能力,找出最需要培训的人和最需要培训的岗位,输出下一个月度的交叉刚多能工的培训计划。

⑥通过员工岗位胜任能力,实施员工技能的星级评定,激发员工多技能学习的欲望。50%以上是五星;40%-50%是四星;40%以下以此类推。

教材讲解:

①矩阵对角线说明员工本职工作岗位

②员工岗位胜任能力说明员工多能工水平

③岗位员工胜任能力说明整个团队对该岗位的掌握状况

④岗位覆盖率说明团队灵活性和实力状况

⑤用于制定团队月度的培训计划

3、如何使用员工培训矩阵制定月度员工培训计划

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0,1安排培训,不要跨级。

① 就近

② 逐级,C到B B到A 不能C到A,逐级提

③ 不能降级培训

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4、 员工培训体系建立过程中的技巧

? 最主要的三个要素:部门经理和培训员的挑选、部门经理对培训效果的检查。

4.1标准作业的评定标准

标准作业的三个要素:

? 作业程序:作业指导书要做到分解可视、触手可及

? 作业量(目标时间):劳动密集型要写作业时间

? 作业重点描述(如安全、品质)

4.2高效能的技能教育训练的三个阶段

①第一阶段 说明作业

? 说明要做什么作业

? 确认对该作业了解的程序

? 说明该作业的重要度

? 安置在正确的工作位置

? 说明使用的零件、工具

②第二阶段 自己示范,且让他做做看

? 按照第一阶段所说操作一遍

? 一边示范,一边说明重点、理由

? 让他说明作业

? 让他按照第一阶段所说做一遍

? 让他一边说明重点、理由,一边操作

? 重复教导前两个阶段,直至记牢为止

③第三阶段 指导后观察 上岗检查

? 确定不是询问的人

? 随时检查

? 引导发问问题

4.2针对基层员工训练的培训六步法

(丰田提炼的六步法)

Trainer 讲一遍,员工听

②trainer做一遍,员工看

③trainer边讲边做,员工边听边看

④员工讲一遍,trainer边听边看

⑤员工做一遍,trainer看

⑥员工边讲边做,trainer边听边看

简述:

说给他听、

做给他看

边讲边做,让他边听边看

让他讲,你听

让他做,你看

让他边说边做,你看。

5、制造业员工培训体系的建立

5.1组建推进生产员工培训体系的团队

1、Trainer的能力胜任

沟通影响力

熟知产品工艺

人员管理能力

组织协调能力

质量意识

生产技术能力(IE知识)

良好的大局观

持续改善力

制造基础知识

2、组建项目团队

? 由生产经理或更高级管理者担任项目倡导者,为项目提供相应资源

? 指定一位对产品工艺流程熟知的生产主管为Project Leader,组成跨部门团队推进整个项目(级别越高越好)

? 组成以支持部门工程师和生产基层督导人为主体的项目核心成员团队和以生产培训员为主体的项目成员团队。

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5.2培训项目的进度管制

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5.3定期的查核与检查

查核与调整在整个项目中的作用

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老师强调:

越信任越检查

奖要奖的盆满钵满

罚要罚得倾家荡产

5.4体系建立过程中的激励

1、如何激励你的推进团队

? 遵循激励的三要素:及时性(中层以下不要画饼)、方向性、正负向的激励(做好的奖做得不好的罚)

? 定期召开项目例会,跟进项目实施状况(每天、每周、每月、每阶段都遵循从PDCA,倡导者参与月、每阶段,组长参与每周的)

? 将各项目参与部门工作进度张贴于企业内部管理看板上

? 定期进行项目进度小结,邀请公司高级管理人员参加。

2、基层员工培训体系给员工带来的激励效应

? 可视化的培训矩阵将员工技能公之于众

? 星级员工的评定(避免不想学习的情况出现)

? 员工清晰认知自己的发展,希望得到升级,培训更有动力

? 理性的培训计划达到在培训问题上团队与员工的双赢

5.5行动计划书

1、寻找我们的优劣及机会风险

SWOT分析

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2、考虑哪些方面:

如我们在哪,我们要去哪,怎么去。

利用SWOT分析输出行动计划。

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