索尼为什么成了美国公司的总裁呢（索尼总裁为什么是美国人）

一、与过去的辉煌痛苦诀别，释放‘炙热的岩浆’

索尼[SONY]2020财年（截至2021年3月）合并净利润首次超过552亿人民币。被指2000年前后开始失去昔日辉煌的索尼[SONY]为何能够起死回生呢？导演这场复活戏码的是平井一夫（Kazuo Hirai），在多次个人采访中平井一夫透露的信息，揭开了其中鲜为人知的幕后故事。

2012年4月，平井一夫（Kazuo Hirai）就任索尼社长兼CEO。当时的确是在暴风雨中起航，不久后公布的2011财年（截至2012年3月）合并财报显示，索尼连续4年净亏损，亏损额达到创记录的252亿人民币。索尼股价跌破1000日元（约55.2元人民币），陷入32年以来的最低值。

平井一夫（Kazuo Hirai）

“股价跌破1000日元简直是一种耻辱”、“对现状的认识太天真了”……在这一年6月的股东大会上，毫不留情的批评声此起彼伏。

周围出现怀疑论的原因之一或许在于平井一夫的经历。他1984年进入音乐子公司CBS索尼（现为索尼音乐娱乐）。之后的10年里，一直从事音乐业务，为日本歌手久保田利伸（Kubota Toshinobu）打开美国乐坛大门提供了坚实的后盾。

平井一夫是返回日本的“海归”，英语像母语一样流利，因此参与了混乱不堪的游戏子公司的美国业务重组工作，在游戏领域走过了漫长的道路。他正式从事被认为是索尼[Sony]核心业务的电子业务，是在2011年担任副社长之后。在仅仅一年之后，他升任社长。

也就是说，平井一直行走在索尼[SONY]的“非主流”领域。这样的新社长能让陷入低谷的索尼起死回生吗？面对质疑的目光，平井是怎么想的呢?

“我想既然走到这一步，就只能干下去。当时不存在‘拒绝’这样的路可以选。但是，作为副社长负责电子业务后，我觉得‘这样下去不行’。对于这一点，我有强烈的问题意识。因为我深切地感受到电子业务已经迷失方向。当时索尼[SONY]吃足了韩国三星电子和LG电子的苦头。整个公司已经丧失信心”，平井说。

据说，有一件事给平井留下了深刻印象。一天，一位员工在多位高管面前对电视机新产品做介绍。在来自“非主流”的平井看来，这场介绍丝毫没有投入热情。负责介绍的员工表示,从一开始就没有战胜三星等企业的意愿，但因为这是工作，就试着做了……对于这种缺少霸气的说明，高管们纷纷指出有问题，但这名员工依旧敷衍了事地继续往下说。

平井就任社长时，索尼的电视机业务已连续8年亏损。配备晶体管的5英寸小电视和平面显像管电视“贵翔（WEGA）”等轰动世界的辉煌已经成为遥远的记忆。虽然令人厌恶，但公司内部“甘于失败”的风气盛行。

平井回忆道：“当时带有这种想法的不止这位员工。在商品企划会议上，大家都很擅长产品介绍。但总觉得差点热情。给人的感觉是，一开始就知道作为商品没有任何竞争力，但因为是工作，就姑且做出来看看。”

据说，平井目睹这一情形后，觉得这正代表了电子业务“已经不行了的索尼”。此时，对于从“非主流”一路走来的平井来说，索尼主体的低迷在某种程度上与自己无关。但是，在耐心倾听员工心声的过程中，他的这种想法逐渐发生了改变。

“尤其是年轻员工。大家都是带着自豪感进入索尼的。没有人认为‘保持现状就够了’。与这些员工直接交谈后，我发现，只是企业没有认真对待年轻人的想法而已。据他们说，好不容易想出了一个点子，（上司们）却不认真倾听自己的想法……”

“虽然（索尼）处于危机之中，但转念一想，这里面也积蓄着非常‘炙热的岩浆’。想到这一点，我反而开始觉得‘索尼还有希望’”，平井这样回忆。

那要如何将陷入停滞的索尼所积蓄的岩浆释放出来呢？在此之前，平井面临着一个不得不解决的课题。那就是重组一直属于“不可碰触”的电子业务。从上任之初就提出“忍痛改革”的平井从意外之处开始着手改革。那就是出售因具有特色的设计而闻名的位于美国纽约的[SONY]美国总部大楼。

平井说“这在财务上当然具有意义，但更重要的是向公司内部发出的信号。这遭到了美国法人的反对，称‘绝对不卖’，但我没有退让，坚持说‘立刻卖掉’。因为这是我表明（致力于结构改革的）决心的信号。”

索尼是从电视业务在美国取得成功以后才开始在全球确立品牌的。平井通过放弃象征着成功的位于曼哈顿黄金地段的总部大楼表明“今后开始的重组没有地方不可触碰”。

从此以后，平井的“忍痛改革”开始加速。从出售化学、电池及个人电脑业务到分割电视业务，还有大规模的裁员。大刀阔斧改革的平井越来越受到公司外部的期待，但公司内部的批判声却喷涌而出。打破沉默的是为创造了“以电子为主业的索尼”而自负的老一辈员工们。

2014年，平井宣布出售凭借个人电脑创造了一个时代的VAIO品牌。索尼第一任CFO、从井深大和盛田昭夫创业时期就支撑着索尼的伊庭保多次提交建议书。他还要求直接与平井面谈，但据说平井故意没有理睬。

平井表示“我有时也稍微看一下建议书。但里面的内容用一句话概括就是‘以前的索尼很好’或者‘轻视电子业务的经营是不行的’等。还有的要求包括我在内的管理层辞职。”

老员工们的愿望是回归“凭借电子业务名扬世界的索尼”。在二战结束的5个月后提出“建设自由豁达、愉快的理想工厂”的两位索尼创始人和被他们的理想感召而来的无名年轻人们实现的伟业，平井并不打算否定。但据说他坚决拒绝回顾这种“索尼神话”。

“现在再说这些也只是回忆。永远坚守‘创造出Walkman的索尼’的做法行不通。不管别人怎么说，我当时的态度就是保持优良的传统，与此同时面向新时代改变必须改变的地方”平井说。

这也难怪。对平井而言“以电子为主业的索尼”存在于很遥远的过去。

“进入CBS·索尼时，我感觉‘索尼’这个名字只是碰巧出现在公司名字中。（索尼总部所在的）五反田的事情，从某种意义上讲，我从未关注过。感觉就是另一个世界”，平井回忆。

老员工们常常挂在嘴边的两位伟大的创始人也与平井没有什么交集。他只是在CBS·索尼成立20周年活动上看了从车里走出来的盛田一眼。在某位前辈的教导下，平井决定将老员工们请到总部进行面谈。他将构成了索尼历史的重要产品摆出来，面带笑容欢迎这些老员工，但他内心想的却完全不同。他的眼睛完全没有笑。

“我要重建索尼的方向（即使见了老员工们也）丝毫没有改变”，平井说。

“不懂电子的平井难以胜任索尼社长职位”，在这种批判声中，平井在大规模重组的背后，开始摸索“崭新的索尼”。他要做的事情很清楚。如何将“已经不行的索尼”地下流动着的炙热岩浆释放出来？一直站在“非主流”的角度看待索尼的平井为了寻找答案，开启了视察索尼在全球的基地之旅。

二、找寻意义与凝聚共识

“平井一夫定义了索尼存在的意义（Purpose）和价值，并将其作为企业文化传承下来，这是最重要的成果”，2021年5月，索尼改名为索尼集团后第一次召开经营方针说明会，现任会长兼社长吉田宪一郎在会议伊始这样表示。吉田担任索尼社长已经3年。按照他的说法，提供让顾客不由自主感动的商品和服务才是“索尼存在的意义”。 距离数字家电开始普及已经过去约20年的时间。在此期间，持续不断的通用化浪潮席卷全球家电行业，索尼也被卷入其中。追求令人感动的品质意味着与通用化路线的诀别。

也就是说，不仅仅是家电，包括游戏、电影、音乐、金融在内，所有业务都谋求与其他公司的差异化才是索尼存在的意义。

吉田在说明会上补充道“这些业务2012年起就一直秉承这种理念”。这里指的是前任一把手平井一夫就任社长兼CEO的时期。正是在2012年，平井被委以重任执掌连续4年陷入合并净亏损的索尼。当时平井是怎么想的呢？

平井回忆道：“我最初想到的是，索尼根本没有使命、价值、愿景等‘打算成为什么样的企业’的所谓规划。我觉得，当时公司里甚至充斥着‘这种规划显得俗气’的氛围。”

“结果，电子、游戏、电影、音乐等各项业务都在各奔东西。我认为，正因为现在业务范围如此广泛，才需要首先定义‘这家公司是为了什么而存在，打算如何发展’。不明确这一点，做什么都毫无意义。”

在从音乐和游戏等“非主流”业务领域来到索尼总部的平井看来，当时的索尼是一家一盘散沙的公司。如何把这样的公司凝聚在一起呢？事实上，在一开始他就遇到了挫折。

平井提出了“One Sony”的口号。这与前任一把手霍华德·斯金格（Howard Stringer）反复强调的“Sony United（统一的索尼）”思想十分相似。但即便提出“要凝聚成一体”的理念，也不清楚应以什么为核心团结在一起。

当时索尼面临着危急状况。按常理来说，应该首先决定止血，但平井却执着于寻找代表着企业整体大方向的“词汇”。其中理由是后来发展为大企业的风险企业都遇到过的课题。

“我觉得创始人井深大与盛田昭夫，以及两位创始人的接班人大贺典雄时代都没有什么问题。因为当时企业还小，而且是由领袖型人物在经营。但我不是什么领袖型人物”，平井说。

那么，一直行走在索尼“非主流”领域的平井该如何让这个失去增长势头的庞大集团凝聚在一起呢？他决定到一线寻找答案。就任社长的第一天参加完入职仪式，第二天他就奔赴仍留有3·11东日本大地震痕迹的仙台技术中心（宫城县多贺城市）。

从此以后，平井每个月都会前往索尼在世界各地的基地一次，每到一个地方，都会召集员工召开员工大会。他还利用出差间隙，以30～40多岁的人为中心召开午餐会。在倾听一线意见的过程中，他发现了“感动”两个字。

平井说“我当时打算把创始人一代想要实现和表达的理念换成‘感动’。井深在企业成立宗旨中提到了‘自由、豁达、快乐的理想工厂’。创造出让世人都赞叹‘很棒’的商品是索尼当时的目标。”

“但由我来提出这样的说法不会有效果。不会打动员工的心。因此我重新思考了索尼应有的形象。决定‘成为一家提供感动的企业’”。

平井称，在经营重建时反复斟酌了创始人留下的成立企业的宗旨。并把提供感动设定为经营的核心目标。该如何向员工传达这种理念呢？平井将日语汉字“感动”改写为罗马字读音的“KANDO”，决定再次前往世界各地的索尼基地。

“就好像一张坏了的唱片。一遍又一遍重复同样的事”，平井回忆道。

如果让当地员工认为是常见的社长训话，那就没有意义了。于是，平井每次都这样强调：

“希望大家遵守一个原则。那就是此次会议没有任何禁忌。也就是说，大家可以畅所欲言。这种场合下没有一个问题是毫无价值的。”

事务部门提前征集问题的“作秀”式对话也被禁止。即便如此，仍没有人举手提问。碰到这种情况，平井会主动聊一些私人话题。据说他经常因此受到同行的夫人的严厉批评。

平井说：“我有自己的目的。虽然身为索尼社长，但我很怕在众人面前表现自己。这样做是敢于让大家知道自己就是个普通人。社长容易让人觉得‘高高在上’。其实并非如此。我这样做是为了表明我和大家一样，只是一名为了家人而工作的员工。这可不是表演，而是真实的我。”

对于一直在音乐和游戏子公司工作的平井来说，索尼总部的社长的确是一个高高在上的职位。但必须证明自己并非如此。他认为，这不是员工的责任，而是身为社长的自己的责任。

他经常问管理人员：“如果公司内部举行选举，部下会推选你们吗？你们要仔细想想，必须怎么做才能当选。”

据说，这并不是让他们去讨好员工，而是想说“不要顶着头衔去工作”。当然，这也是他对自己提出的要求。从这些细节来看，平井确实拥有细腻的领导艺术。

在工厂，平井和员工一起在食堂排队用餐。他提前通知当地的工作人员“严禁提供VIP待遇”。在员工子女上小学时举行的“书包赠送仪式”上，他总是以屈膝姿势把书包交给孩子。他希望这些孩子的父母，也就是索尼的员工们能够看到自己愿意与他们站在同一视线平等相待的态度。

平井尤其重视担负着创造“KANDO（感动）”这一重任的开发基地。他本来就是个酷爱机械的人，经常会跑去开发基地。

“如果发现正在开发的东西很有意思，我就会连珠炮似地提问。虽是出于兴趣，但也是为了表明‘我在认真关注’。但我不会仅仅表现出感兴趣，临走的时候还会告诉他们下次什么时候还会再来。”

平井就这样逐渐将员工的视线引向了对感动品质的追求。但现实并非一帆风顺。在培育未来索尼的同时，为了阻止当前的亏损，出售业务和裁员也是难以回避的一项选择。受到影响的并不是经营班子，而是一线员工。当时发生了这样一件事。

神奈川县厚木市的研发基地每年都会举办夏季娱乐活动。平井每次都会穿着短裤在活动上露面。一位携家人参加的员工发现了平井的身影，过来对他说“可以一起拍张合影吗？”。平井答应后，这位员工对他说了下面一番话：

“其实，我是公司的电池开发人员。属于将要被出售的部门。”

平井一时无言以对。这名员工到底怀着怎样的心情和做出裁员决定的自己合影的呢？

平井说：“经常会有人说‘平井不懂电子，是外部来的，所以才能这么轻轻松松说裁人就裁人’。此言差矣。虽然我在公司内外总是面带笑容，但并不代表内心不痛苦。任何人都不想做这样的决定。但如果我不去做的话，事情就只能一拖再拖。”

“我不会去辩解，也不抱怨。作为经营者，无论旁人怎么说都必须拿出结果。对于当时的员工，我向他们对索尼的贡献表达了感激之情，同时，我也会当场告诉他们自己为什么会做出这样的决定。我认为这是最低限度的礼节。”

在平井执掌企业经营的6年时间里，索尼的员工总数从16.27万人减少到11.73万人。期间共有近3成也就是4.54万人离开索尼。平井在出售业务时，作为谈判的前提，要求对方确保现有岗位，但无疑还是有很多人在不情愿的情况下离去。

在对未来的希望和痛苦的交织中，平井的索尼重建之路不断向前迈进。

三、急流勇退与有效传承

那是2012年平井一夫就任索尼社长兼首席执行官（CEO）之前，也就是他担任游戏子公司索尼电脑娱乐（SCE，现为索尼互动娱乐）社长时发生的事情。索尼总部的高管人员聚餐时，一个有些奇怪的男人加入了进来。

这个人每次都会在大家干杯前，根据题为《对索尼的一次研究》的资料，发表简单的讲话。他就是So-net（现为索尼网络通信公司）社长吉田宪一郎。

Sony现任社长吉田宪一郎

平井一夫说：“一开始我以为他只是个爱钻研的人，但听他多次介绍之后，我开始觉得‘这不是一个普通人’。吉田总能一针见血地指出问题，这让我很吃惊。”

吉田宪一郎比平井一夫大1岁，先是在索尼美国法人和财务部等部门任职，后来曾作为社长室长辅佐过时任社长出井伸之。但2000年自愿调到So-net工作。相当于在索尼的“中枢系统”工作时突然转向了“非主流”。

平井一夫就任索尼社长后，决定将So-net纳为全资子公司。看到程序即将走完，他向吉田宪一郎伸出了橄榄枝。最初吉田并没有表态，但后来说：“我必须要报答索尼”。他在加入“平井团队”时，提出了下面的条件。

“我不是唯命是从的人，要让我畅所欲言，这样可以吗？”

“我也希望如此”，平井一夫欣然应允。原因是平井经营哲学的根本思想就是“征求异议”。

平井一夫说：“顾名思义，异议就是不同意见。吉田宪一郎精通财务，拥有的长处与我不同。寻找这样的人，把他们放在自己身边，让他们发表不同意见，是作为领导不可缺少的素质。因此，我也注意做到‘不懂的事情坦白承认’、‘一旦决定就要坚持做到最后’、‘明确表明一把手要承担责任’。开会时，为了鼓励参会者发表不同意见，我一直坚持在会议开始时保持沉默。”

索尼1969年打出“招聘出头鸟!”的招人广告被传为佳话。平井一夫向经营层提出了“寻求不同意见”的要求。 这一经营哲学与平井一夫的经历有着密切关系。因为父亲调动工作，平井在小学1年级时转到了美国纽约皇后区的一所本地学校。后来，度过了每隔几年就换一个地方的少年时代，先是东京、加拿大多伦多，再是东京、旧金山，最后又回到东京。

当时是上世纪60年代到70年代。在美国，平井一夫被赤裸裸地歧视为“JAP”，回到日本后，只要提出一个小问题，就会被老师骂：“这里是日本，不是美国”。这让平井十分困惑。不管身在何处，虽不情愿，都会不由自主地意识到自己是少数派。无论去哪里，自己都会被视为持有不同意见的人，但这也让平井一夫接受了其他人的不同意见。在日本工作后，这种“异类经历”仍在持续。

在担任CBS·SONY（现为索尼音乐娱乐公司）股长时，平井一夫被调到美国纽约工作。第二年，也就是1995年中期，公司的前辈丸山茂雄突然问他：“能帮我做一些PlayStation的工作吗？干到圣诞商战结束的时候就行。”

丸山茂雄后来担任过索尼音乐娱乐的社长和索尼电脑娱乐的会长。被誉为“PlayStation之父”的久多良木健曾有一段时间在索尼内部遭到强烈反对。当时，丸山利用自己创立的音乐唱片公司把久多良木隐藏了起来，这与PlayStation的诞生有着密切关系。

于是，平井一夫开始到索尼电脑娱乐美国公司所在的旧金山郊外工作。在那里，他看到的却是一个不像组织的公司。据说当时的索尼电脑娱乐美国公司因为实行过度的竞争主义，员工之间陷入了疑神疑鬼的状态。平井向当地员工逐一了解情况后，发现了这样的实情。

“这种环境已经让人忍无可忍”，有的员工说着说着就哭起来。还有的员工说“我是为kazu（平井一夫）工作的”，并列出同事的名字要求把这些人开除，露骨地出卖同伴。

虽然平井内心想：“我是你们的治疗师嘛”，但由此学到了团队建设的重要性。

平井对游戏行业完全不了解。但值得信赖的伙伴出现了。他是从东京派来的出身英国威尔士的营销专业人才——安德鲁·豪斯(Andrew House)。后来，他成了索尼电脑娱乐公司的社长。还有一位，是以销售为专长的杰克·特雷顿（Jack Tretton）。

2015年担任索尼电脑娱乐公司社长的安德鲁·豪斯。他的部分学生时代在仙台渡过，能说一口流利的日语。

一天的工作结束后，3个人经常聚在一起讨论。平井从他们身上学到的是对自己说出“不同意见”的重要性。因为三人拥有完全不同的背景，每天都会产生不同想法。这样一来，平井切实感受到作为团队的成功率不断提高。

平井让吉田和吉田从So-net带来的十时裕树（现为索尼集团副社长）等人充当了发表谏言的角色。剥离电视业务、出售个人电脑业务、将所有业务分公司变成小的总部公司……从2014年起，索尼这些大胆的结构改革的总指挥就是来自So-net的这两人。

平井跟吉田他们总是能碰撞出不同意见。关于化学业务及个人电脑业务，也从所有方面多次讨论，最终做出了出售这一苦涩的决定，还将调整海外的销售公司。

围绕在美国的销售方法，2人的主张曾经发生了正面碰撞。双方的分歧在于是否在电器店百思买店内设置索尼展示空间的“店内店”。平井主张，要想追赶在这种模式上领先的三星只能这样干，而吉田从性价比的角度出发表示反对。

平井说：“我当时不顾反对坚持了自己的主张。不过，不只是这一次，吉田不管意见跟我如何不同，一旦我决定了的事情，他立刻就去执行了。由此我认为吉田是可以信赖的人。“

2017年，索尼在电影业务上不得不做出1,121亿日元的减损处理，当时曾面临课题的电视业务也实现扭亏为盈，平井改革也迎来终点。当时，奈飞(Netflix)等在线视频服务兴起，此前电影DVD和蓝光盘的销售模式不再成立，是索尼电影业务亏损的主要原因。

“我必须去（电影子公司总部所在的）洛杉矶进行改革。要去半年”，平井说道，吉田则回应说：“东京就交给我吧”。这是经营一把手半年不在总部的特殊事态。

平井说：“当时我觉得有吉田在，可以将东京交给他。因为通过齐心合作，已对他建立起了绝对的信赖。”

2018年，索尼的营业利润刷新了历史最高纪录，此时平井让吉田继任是自然而然的事情。平井只当了1年会长来支持吉田体制，后来作为高级顾问大概每月去一次公司。

平井说：“吉田跟我有不同的能力。员工之间有人担心吉田成为一把手之后公司又要变了。因此，我需要宣布‘领导者只有吉田一人'。于是我干脆辞职了。我对吉田说：‘我不会干预经营，而且就算你否定平井路线，我也无所谓'”。

将索尼引向重生的异类领袖就这样离开了公司。索尼恢复了生机。但平井提出的“以感动为核心的经营”进化尚未完成。

从那之后过去了3年。吉田选择的不是否定平井路线，而是继承。吉田提出创造“感动价值链”，目标是构建电子、电影、音乐及游戏等各项业务有机联系的商业模式，还提出了将“传递感动的利益共同体”扩大到10亿人的宏愿。

在平井眼中，已脱胎换骨的索尼是什么样呢？

平井说：“我是在危机中发挥能力的经营者。制定增长战略有比我更擅长的人。我已退出商界。不会再回来了。”

来自索尼“边境”的改革者留下这样一句话后功成身退。确实是他特有的离开时刻。