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分享二：招聘那点事

招聘工作的开展，其核心重点并不是我们采取什么手段，利用什么途径去完成招聘任务。往往招聘的规划和设计更加关键。

公司的使命、愿景和战略、，公司业务发展的规划，公司组织设置及薪酬规划等这些会在招聘规划中起到关键性作用。招聘工作从来不是一个独立的工作，招聘工作的开展都是基于上述因素的基础上开展的。如果上述的因素不清晰和明确，会直接影响到招聘的效果。

一、招聘的规划确认：

公司的使命、愿景和战略，这些因素直接决定了我们在为一个公司招募人才时的定位是怎样的。比如华为手机，华为手机在确定其业务战略的时候就已经非常地清晰将自己的手机确定为手机全球业务的头部战略，其竞争目标直指苹果等一线品牌。那么基于这样的战略规划下，在寻找手机开发、设计、制造等人才时，要找的就一定是最顶尖的人才。因此，我们在开展一个公司的招聘工作的第一步就应该是和公司的核心管理层共同确定公司的使命、愿景和战略定位；如果我们无法触及高层次的决策，那也应该和公司的管理层深入沟通以理解公司的战略意图和定位，以确定我们的人才层级定位；

深入理解和了解公司业务发展的规划。该因素直接影响到我们开展招聘工作的节奏。比如，公司某一个业务的起初发展规划只是试探性地对市场进行摸索。那么该业务的负责人的层级及资历是否需要设立的过高或资深程度就需要考量一下；如果过该业务已经确定可以迅速开展并推进，那么该业务负责人的招聘就需要寻找资深的、开展业务能力优秀的人才，同时，也需要迅速搭建业务团队，以确保该业务的迅速落地。因此，我们在开展招聘工作第二步就是和管理层充分讨论和确定业务的规划和节奏，要清晰地知道业务管理者是否非常清晰自己的业务定位和规划节奏。并同步分析给到招聘团队的时间是否充分。深入明确这一步的操作不是一次性的，因为业务可能会因为外部变化而调整，因此，需要定期进行回顾和沟通，以确保招聘方向的正确性。

OD部门依据公司的战略设定的组织架构及层级，以及薪酬规划的定位，是招聘团队需要明确和理解的第三个关键步骤。我们姑且设定OD的组织设计和层级设计是合理的、科学的，那么我们要做的就是，如何把组织架构中的各个岗位层级需要的人才分类统计出来并明确招聘方向和途径。同时，把市场可能候选人的薪酬现状和公司薪酬的设定进行对比，初步判断哪些岗位人才的招聘可能会因为薪酬的问题出现困难。而如果一个公司的组织层级架构一直在变动中，这会给招聘带来非常大的困惑。所以，这个步骤也非常关键。

以上的三个步骤我们完成后，你的招聘就可以开始推进了。

二、招聘的实施

1、招聘实施的第一步是确定JD，这个相信所有做过招聘的都非常清晰。很多公司在做OD的时候也会完成JD的工作，但是，我们在开始招聘时还是需要进一步确认。所以，和部门或业务负责人做一次沟通非常重要。在沟通中和我们需要进一步明确该岗位的工作内容和任职要求，并同时判断业务负责人对于这个岗位的定位是否已经非常清晰。同时，对于业务负责人个人对于候选人的期待有一个了解也非常重要。换句话讲，你需要对负责人的性格，做事风格等有一个判断。比如，业务负责人是属于那种专断型的，那么推荐的候选人可能就需要性格相对顺从一些的，如果也是特立独行的那种，那估计你可能无法控制离职率了。另外，人一般会喜欢招聘和自己接近的人，比如，管理层是一个关注细节的人，那如果候选人比较粗心的话，这样的匹配度也会比较低。

我这里并没有过多强调技能的匹配，而更多强调的是性格及风格的匹配度。这是因为，技能的匹配其实并不是招聘的难度，能符合公司岗位需求的人才会非常的充裕。我们只需要关注候选人的能力和技能是否正合适岗位需求即可。在能力上找到合适的后，我们会发现候选人往往会落选或者入职后不久就离职了，这里面更重要的因素就是我一直强调的管理层和候选人在性格、风格等方面的匹配度问题。当然HR在选择候选人的大前提是需要和公司的文化相匹配。这些因素往往更多决定了我们能否找到合适的人。

2、人才地图的确认。针对中高端的岗位，我们需要结合公司业务类型及市场同行的分布，对该岗位进行人才地图描绘。人才地图需要考虑的是该岗位人才的高、中、低的分布是怎样的，不同层级的人才的薪酬范围是怎样的，人才的市场紧缺程度是怎样的等等。结合公司的具体情况，最终确认我们要在什么范围内寻找和挖掘人才。切记，招聘要完成的是找到最合适的人，而不是最好的人。很多公司最容易犯下的错误就是，我要找行业里面最好的。那么这些公司就要反思一下，公司的业务发展是行业里面最好的吗？

3、确定招聘渠道。这个问题在实际操作中差异很大，一般的做法是，将公司所需岗位的汇总后，搭建出完整的人才渠道表，线上、线下、行业网站、互联网媒体等等。但是，相信很多公司根本没有太多的时间去搭建，或者说这个搭建过程其实是一个日积月累的过程。所以，我一般建议是在简历库最多的网站和行业招聘网站一定要发布招聘信息起到广而告之的目的。同时，社交式招聘渠道及自己的HR圈内广泛沟通寻找可能的人才。无论外部渠道如何丰富，切记内推和内招是首要的手段，通过该途径找到的人匹配度和稳定度会远远高于其他渠道。最后，记住，已经离职的人也是你重新沟通的候选人之一。

4、推荐候选人及面试。候选人的推荐中，不要一次性推荐太多，而不要太少，2-3人一次比较合适。太少了没有可比较性，而太多了，会让面试官觉得选择空间大而迟迟不作决定。另外，每次的面试一定要在场倾听。特别是最开始的几次，这样的做法可以更有效地了解负责人需要什么样的候选人并及时调整候选人方向。另外，如果在2至3轮的推荐后依然没有相对确定的候选人，此时需要停止推荐，回到和负责人沟通的步骤，同时，归纳前面的面试问题和方向，和负责人重新明确需要找的人才方向及解决收入等问题不匹配的矛盾。

5、入职前的跟进和入职后的跟进。招聘的Offer发出去后，招聘工作并没有结束。在候选人报到前和报到后的一个月内，招聘需要定期和候选人进行沟通和联系，以确保候选人在报到前不出现其他的意外，也需要保障到岗后不会因为初来乍到的不适用而离职。

6、离职人员的沟通，为什么要做这一步呢？其实，这一步非常重要，在对这些离职人员的沟通中，你可以了解到很多部门日常管理的规律和问题，这样可以更好地推荐更合适的候选人或鉴于部门的问题而暂缓招聘并推进部门进行必要的调整和整改。

三、招聘的复盘和人才库

招聘的复盘，在完成了招聘任务或招聘工作开展了一段时间后，我们需要对招聘工作的开展进行复盘。

1、复盘招聘工作的各项指标是否达到期初的期望。招聘完成率、招聘效率、招聘费用支出、招聘中的问题等等；这些都是一些常规工作，这里也就不赘述。

2、对于招聘渠道的复盘，这一步就是我在前面提到过的人才渠道表。我们需要定期回顾各个渠道的对于我们招聘工作的贡献值，以及什么样的渠道更容易找到我们需要的人。这个过程的不断完善，最终会给公司搭建出一套人才资源地图来。

3、搭建自己的人才库：

A\候选人人才库:对于在寻找过程中找到了所有候选人，及自己觉得有用处的人建立一个分类人才库。这个人才库可以包含所有的候选人，包括那些面试后淘汰或不合适的人。因为现在的不合适并不代表未来不合适。

B\在职人员人才库：对于入职的人才要在上面的人才库里面进一步标注，注明到位的时间、级别、薪酬等信息，已经上下级关系人的信息。

C\离职人员人才库：对于已经离职的人，我们也要进行关注和建立人才库，除非那些和公司的价值观有冲突或者严重违纪的人员。

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