企业生命周期中最危险的阶段是青春期对不对(企业生命处于青春期的时候,最大的风险)

跨境电商企业出海扬帆,组织管理优化迫在眉睫。领星ERP“纵横·增长”——2021千万级跨境电商卖家赋能峰会当天,跨境电商供应链管理实战专家操龙辉先生、创业酵母创始人张丽俊女士,以及亿级大卖百客电子商务CEO韩波先生带来企业如何构建增长新引擎的主题分享。

1、操龙辉供应链精益管理

企业生命周期中最危险的阶段是青春期对不对(企业生命处于青春期的时候,最大的风险)

今年,不管是平台政策也好,还是整个行业营商环境的变化也好,在某种意义上对我们来讲都是一个新的机会。丘吉尔说过:不要浪费一场危机,一个时代的结束注定一个新时代的来临;跨镜电商行业发展到一定阶段,重新洗牌必定是一场自然规律,供应链在此次洗牌中扮演的角色可见一斑。

多事之秋的2021年,如果我们还不重视供应链精细化的运营和管理,积极拥抱行业变化,未来的出海赛道只会越来越难做。

什么叫跨境电商的供应链管理?

企业生命周期中最危险的阶段是青春期对不对(企业生命处于青春期的时候,最大的风险)

跨境电商供应链管理链条很长,从产品的概念、设计、生产、制造、销售、物流、客服、售后等等,整个链路都属于供应链管理。供应链管理的核心目的是开源节流、降本增效。

跨境电商供应链管理的链条

企业生命周期中最危险的阶段是青春期对不对(企业生命处于青春期的时候,最大的风险)

01市场需求

产品定位不能太同质化,同质化太严重会导致产品没有核心竞争力。做整个市场分析时,报告做得越详细全面,我们运营的竞争力会越强,特别是市场容量、竞争环境、运营优势、投入产出比等维度。

02商品规划

做大件,体重比是核心。产品结构决定了产品体积,包装及结构优化越精准,装柜量就越大,头程分摊费用就越低。前提是你整个包装的质量一定要过关,如果这个产品过不了品质验收,一味地追求产品结构的优化,也是不合理的。

03供应商开发

供应商引入前,一定要做好资质调研报告,比如说成立年限、合作客户群、生产规模、研发设计能力、质检管理体系等等。某种意义来讲,供应商也是我们的客户,与供应商建立稳定的合作关系,对业务的发展有着重要的战略意义。

04成本控制

成本控制是核心竞争力。产品立项时,一定要对BOM成本构成非常清楚;如果产品原材料占你产品80%以上的材料成本,那一定要知道这个原材料整个市场行情的波动。这类产品可以进行集中采购,原材料成本可以降低,资金流更健康,因为可以谈账期。从公司的财务成本看,增加了公司的现金流

05采购备货

做大件或者做海外仓备货,首先需要发起备货计划。备货计划不是采购计划,备货计划要减掉FBA在库、海运在途、国内库存。销售覆盖的区间值,计划部门要精准核算。如果这个数据不算好,整个库存管理会出现很大的问题。

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06交付时效

交付时效特别重要,特别是做大件。希望大家做到让供应商把生产计划表给到你,生产计划前置到工厂,哪怕是跟单驻厂。生产计划监控做好才能保证订单交付时效不出问题,采购的交期管理非常重要,会影响到整个运营及计划的实施。

07品质管理

希望大家能把质检管理前置到工厂内部,质检时不要只看产品维度,更要以生产工序为维度。销售过程中最容易出客诉问题的地方一定要前置工厂做PMC质检监控,才能保证产品的客诉率少,产品的复购和评分才会好。

做品质管理时要溯源。做大件的卖家,不同的产业带都有布局自己的质检团队,专门做生产计划的监控、PMC质量管理、验货、装柜。

08物流渠道

我们做头程预算时,要多维度考虑最终选择的渠道,亚马逊官方AGL还是传统货代。龙舟计划的好处是可以点对点锁仓,但现在锁仓也解决不了问题,因为亚马逊会自动分仓;专业海外仓的管理运营一件代发可能做得很好,但要评估其约仓能力。

09流转仓库

目前有很多产品可能在新品时要拼柜,最常规的做法是在核心产业带租一个自己的仓库,把要发的产品放在自己仓库,统一做质检和贴标。老品库容不够高时,就要用到海外仓做二次备货的货物周转。

10关务退税

做大件一定要出口退税。我们不仅仅是赚产品的销售利润,还要赚退税利润。

供应链管理的核心是什么?

持续开源节流,不断降本增效开源的竞争力是最强的,你没有商品流,后面的信息流、资金流、物流全跑不通,最重要的就是开源;节流才能降成本,才能够提高人效,提高业务部门之间的协同效率。

2021年要做好哪些迭代和优化?

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01差异化商品规划,避开同质化竞争

不要涌入红海市场。红海价格战激烈,且容易形成高度内卷,品类规划要从多维度进行综合分析,结合自身优势找准定位。

02提高销售预测能力,降低库存风险

销售预测要做足市场分析,特别是淡旺季波动明显的品类;备货计划与采购实施要保持数据的匹配性,切勿信息断层。

03下沉到产业端,聚合优质资源

做品类开源要下沉到产业端,从源头控制总持有成本;与优质产业制造商深度风险利益捆绑,建立战略合作关系,乃至资本层面的合作。

04质检前置,提升质量管理水平

引入质量管理体系,不能把质量管理只停留在成品维度,生产PMC管控要落实到重点工序,来料质量管理要前置到上游供应商。

2、张丽俊企业组织创新

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企业生命周期中最危险的阶段是青春期对不对(企业生命处于青春期的时候,最大的风险)

今天我给大家分享两个课题:一是我们企业永恒地要追求增长。二是跨境电商公司遇到企业不同的生命阶段,我们在组织、管理、战略每个阶段的重心有什么不同。

企业生命周期

企业和人一样会经历孕育期、婴儿期、快速发展的青春期、盛年期、稳定期,然后会逐步的消退和死亡。我们一直在追求增长是因为每家企业都有生命周期,一家公司的平稳期是公司最危险的阶段,因为过了这个平稳期(下图红点)就会急剧下滑。

企业要活得久一点就要不断地追求增长,而企业管理的目的就是在我们有生之年,让企业能够活得稍微长一点,能活得稍微质量好一点。我们要做的所有管理动作,最后都是为了延伸企业生命的周期,包括生命的质量。

企业生命周期中最危险的阶段是青春期对不对(企业生命处于青春期的时候,最大的风险)

不同生命周期的组织共性

企业在中国都会经历创业期、快速发展期、成熟期和鼎盛期。

企业生命周期中最危险的阶段是青春期对不对(企业生命处于青春期的时候,最大的风险)

初创期就是0到1,或是大公司里的创新业务。大公司的创新孵化业务或者第二曲线、第二个创新业务都叫做生存期。

连续三年公司的销售额都超过30%的增长,我们就进入了快速发展的周期。

成熟期的意思是指连续三年公司的增长低于10%或是负增长。

这个局破掉,找到新的增长点或者第二曲线以后,我们可能会跨越到第四个阶段鼎盛期,成为行业的头部企业或者是平台型公司。

什么是好的增长?

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01“快就是慢”的增长路径

简单来说,先找到可复制的业务,然后利用资本的杠杆不断扩大业务体量和市场占有率,等到业务遇到瓶颈后再去发展组织内生的力量。

这种增长更多依靠外部资本的推动,而忽视组织内生的力量,相对比较脆弱。幸运的企业发现问题后弥补了,大批量不幸运的企业,发现问题后来不及弥补,就会面临死亡的风险。前一波依靠资本飞起来的风口上的业务,最后大多一地鸡毛,都是在印证这种增长模式的脆弱性。

02“慢就是快”的增长路径

走这条路径一个非常重要的原则就是坚持做正确的事情。在业务发展到一定规模之后,企业并不急于快速盲目地扩张,也不过度依赖资本的输血,而是把大量的时间和资源投入到文化建设、人才培养、技术提升等长线的正确事情上。

我们研究过中国各个行业的领先企业,发现很多行业的头部企业之所以能成为行业领袖,走的都是“慢就是快”的增长路径。一直坚持做正确事情,走着走着会发现那些急功近利,依赖资本的企业都不见了,而坚持提升组织能力的企业逐渐都成了行业龙头,长期看反倒是走得更快,这就是所谓的“剩者为王”。

企业如何打天下?

每家企业如何从一个小分队变成集团运作的正规化公司?我们要建立管理体系,第一个体系一定是业务管理体系。这个业务管理体系是两轮驱动、自上而下,一杆子插到底的。

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业务体系端

每家公司一定要有远方,远方就是我们的使命、愿景和价值观。愿景干十年,指明“我想成为一家什么样的公司?”;战略管三年,愿景就变成了战略,可能分三个阶段的战略完成,是完成愿景的台阶,指明企业做什么、不做什么,以及我们要做正确的事情。

集团战略定下来保证不跑偏,我们要做到子战略,就是达摩五指。我们伸出五只手指,每个手指都不一样,一个目标落下去,子目标都不一样:营销战略、品牌战略、服务战略、产品战略都不一样。

子战略再往下落地,就是我们经常说的目标,目标一般管一年,覆盖具体的经营指标,包括今年销售额多少?利润额多少?增长多少?品类SKU多少个?要铺到多少个平台?覆盖多少个国家?

当这个指标往下落的时候,要建立一套执行体系。怎么样建立一套跟踪系统才能够完成这个指标?

最后落到地上,业务端需要中台体系的支持,具体落地不要忘记用户体验和用户驱动。我们都是以用户的体验为根源,所以不要忘记落脚点在用户驱动和用户体验上,这是业务一竿子插到底。

人力体系端

人力资源的体系从组织架构开始,将会决定前、中、后台分别是什么。人力资源落到地上,第一个就是排兵布阵。组织架构定下来,再往下穿透要思考核心岗位需要什么样的能力。电商目前来说核心岗位一个是供应链端,一个是运营端。这两个岗位的核心能力到底是什么?

再落到人力资源的激励、招聘、分润、考评等制度,这就是人力资源的系统。人力资源一定是从业务中穿透出来的,我们做的人力资源系统和业务没有关系,那真是没有用的。

财务资本端

财务和资本体系也是从业务中穿透出来的,什么时候应该加油门,什么时候应该踩刹车?踩刹车是指现金流管控,还有财务驱动业务。财务更重要的是如何用财务管控的模式驱动前期业务的发展,这是非常重要的。

经营公司的三个管理体系,业务体系、人的体系、财务的体系,也是企业打天下的经营体系。企业打天下要活得久、活得好,就要建立完善的企业管理体系

每个阶段的组织建设重心有什么不同?

01初创期

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组织架构。0到1的时候,组织架构的建设实际上要非常的扁平和敏捷。什么叫做扁平?业务老大离客户不超过两层就叫扁平。

人才梯队建设。初创期最有效的方式肯定不是培养而是招聘。0到1初创的时候,培养效率低,周期长,人才梯队的建设重在招聘,而招聘最重要的是招合伙人。

合伙人挑选。第一个标准是志同道合;其次是要互补,能力互补和性格互补;第三是大家要有背靠背的信任。

02快速发展期

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快速发展的公司特点就是混乱。因为业务增长太快,人员增长太快,也来不及培养,业务流程也不清晰,缺少各种标准化体系,供应链管理也不可能像传统企业、高端制造一样管理得那么好。

解决“乱”的问题,业务的重心要变成可复制的管控模式。快速发展的阶段最重要的是建立体系,业务体系、供应链体系、人力资源体系、财务体系,否则没有办法解决这种混乱的模式。

企业快速发展时,敏捷扁平的组织架构扩大,还会遇到组织架构需要调整,以及怎么调整的问题;而人力资源在这个阶段也将会遇到人才梯队缺少管理者,和管理者无法复制的问题。

03成熟期

行业的头部企业到了平台期,集团的架构中需要哪些核心部门?

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第一个部分是看方向,叫做战略中心。这个时候企业必须要有战略中心,企业决策者得规划未来三年要做什么,比如说他得规划什么样的产品,对国家形势有分析、产业有研究。

第二个部分,我们应该打造完整的产品中心。互联网公司叫产品中心,也是传统线下企业的供应链中心。完整的供应链管理包含从产品研发、生产、设计、原材料采购、管理、质量监控、工厂管理,物流仓储等一系列工作。

还有技术中心、数字化中心、营销中心,这些关键部门肯定是集团抓的。接下来有集团人力资源平台,会有人力共享中心、OD部门、组织发展,管理干部的培养体系等。

最后送给大家一句话,小企业经营业务,大企业经营组织有机整体,这是非常重要的。

3、韩波亿级成长之路

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如何打造自己的竞争优势?

01赛道选型,制定战略规划

选赛道一定要通过深度调研,锁定自己的目标。赛道选型有三层递进(品类、产品、型号)和三个维度(市场、竞品、用户需求)。

赛道选型的机会从哪里找?有以下三种思路:

红海市场找蓝海。找准对标产品,猛攻痛点体验,把产品的痛点和用户体验做到极致;

碎片市场做爆品。市场里竞争偏小,但产品和供应链一定是核心,迅速抢占头部;

新兴市场踩点入。考虑新的区域性市场和新需求出现两个方面。

赛道选型最好是选择未来趋势向上的,注意看一下竞争对手的产品还有没有可以改良的地方,避免同质化竞争,否则只有价格战一个结果。一定要进行深度调研,还原用户场景,吃透用户需求,找准痛点。然后确定赛道目标,把自己对标的产品和打法选出来,明确要打到什么位置以及拿到多少市场份额。

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04组建有战斗力的团队

明确目标后,就可以倒推资源需求和顶层设计,包括供应链需求、渠道资源需要和团队配置。

从产品竞争力倒推供应链需求。它是反逻辑,比如产品要做到什么样的竞争力,去倒推该选型的供应链是什么样的。

销售目标推进渠道资源。我要做到多少市场份额,要做哪些渠道,同时把资金的需求包括现金流的周转,谈清楚。

如果上述两个问题都做好了,倒推你的团队配置。我要完成这件事情,需要什么样的团队。

03核心逻辑及落地方法论

主要在三个方面,产品策略、市场策略主要是多渠道布局,和产业链策略。

产品策略是用户场景的深度还原。我们会做大量调研工作,把所有的用户场景复原出来,最后一定要形成产品矩阵。因为亚马逊一个坑位是站不住的,一定要走流量、走利润的,所以它是产品矩阵逻辑。

当我们真的在一个品类里打爆,产品梯队形成,这时候一定要跟供应链绑定。深度绑定,价值共赢。这种绑定模式一旦形成,是可以做复制的。不管是在产品的开发速度上,资金的使用上,都会轻松很多。

04组建有战斗力的团队

挖强将,找勤兵。强将一定是要靠挖,因为这个培养太慢了,但勤兵是招的,用最小的团队做最高的业绩。

选好火车头。每一块必须有一个带头人,用强将攻坚,用勤兵守成,培养梯队。

高驱动力激励和二次分配。就是做一些股权激励,拉开层次,长期绑定。

增长过程中遭遇的一些问题及经验

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不要指望招人去解决问题,老板要把自己的战略想清楚,把布局想好。核心团队一定不是HR的任务,是老板自己的任务。人才的缺口是常态,强将流动攻坚,勤兵守成。

产品运营上,要从流量收割逻辑转化成品牌运营思维针对不同2C渠道,打造与沉淀精准的营销方法论。

深度的产品用研,以用户场景为核心,让你的产品永远跑得比别人快。

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