作者│中铁快运股份有限公司 王来

编辑│吴学谦

许多物流服务提供者已经或准备涉足toB业务，开展ABM营销（即基于目标客户的营销）。但与此同时，几乎所有的物流服务提供者都面临着获客无法持续增长的难题。其中很大的一个原因就是许多物流服务提供者没有真正转变到以客户为导向的思维方式和管理习惯。对于B端客户的需求，特别是供应链的运作机理缺乏足够的洞察和认知，仍沿用传统运输、快递思维或仓储思维来为B端目标客户的供应链物流业务提供服务。这种站在以自我为中心的角度来看待B端客户的思维，给物流服务提供者带来的一个后果就是：不能准确洞察B端客户需求，形成客户认知不足或者偏差。

ABM营销的基本逻辑是基于目标客户的获取；然后通过获取各种数据对客户进行洞察，形成客户认知以后再参与市场竞争，获取客户，开展物流服务。

要实现获客目标，给客户良好的服务体验，需要物流服务提供者的营销工作必须通过不同程度的客户渗透手段，获取有效地客户数据，完成对客户，尤其是客户需求进行洞察，实现客户认知及升级。

一、客户认知

今天，当越来越多的物流服务提供者开始步入企业供应链领域，开展获客营销和物流服务，必然要对企业客户的供应链来一场“认知革命”。不妨看一个反面例子，一起由于认知不足或出现偏差而造成经营失败的商业案例。

在美国和日本经营非常成功的迪士尼，由于对法国文化、法律和经济环境认知的不足，致使经营策略、制度安排和定价出现了失误，最终导致了商业经营的失败。

20世纪1993年的新年前夜，沃特·迪斯尼公司的当值主席迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)却仍在洛杉矶的办公室中，焦虑地等待着世界上最有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来，欧洲迪斯尼已是岌岌可危，希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。

艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10亿美元，上升到1993年的85亿美元，可谓成绩斐然。迪斯尼前任总裁就曾说过：“自从他们(艾斯纳)来了，从没走错一步，犯过一个错误，从未失败过。从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。”对于自己的成绩，艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。这个迪斯尼乐园仅在1993年一年中，接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。

美国和日本迪斯尼的良好业绩，使艾斯纳决心进军欧洲市场。经过一番仔细研究和准备后，巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。然而，这座耗资28亿美元的乐园经营状况却不断恶化。对此，克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致，如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺，然而，这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗?

1993年4月初，迪士尼公司聘请的顾问小组带着他们的研究结果回到了艾斯纳的办公室。对于欧洲迪斯尼的问题，他们提出了六个关键要点：管理自大、文化差异、环境和地方因素、法国劳动力问题、财务和最初业务计划、美国迪斯尼的竞争。

今天理解迪斯尼在欧洲经营的失败，完全可以归因于迪士尼公司由于对欧洲法律的无知以及对欧洲文化认知的差异，还有对经营环境的认知出现疏漏而采取了错误的经营战略和管理方法。例如劳动法律问题方面，在美国，针对迪斯尼的季节性，管理人员采用星期工作制及年度工作制来安排员工，这样即保证人员配套的高度灵活性，以满足高峰时期游客的需求，又具有相当的经济性。然而，法国有关的法律对此却缺乏灵活性的规定。对这一法律方面差异的忽视造成了欧洲迪斯尼过高的劳动力成本。再如，欧洲迪斯尼忽视了与美国迪斯尼在文化及营销方面存在的差异：欧洲人在欧洲迪斯尼的平均逗留时间很短、游客的高度季节性、园内食品饮料收入和纪念品收入低、交通运输设施不足等。

抛开当时的历史条件，就欧洲迪士尼经营失败的情况来看，有几点值得人们在开展ABM营销时借鉴：一是要做好客户开发这件事，必须要对客户特别是客户需求有一个准确的认知，就是物流服务者对于客户的物流需求的诠释是否正确、完整和无误。二是要不断提升对客户以及客户需求的认知能力。认知是人类一种感知处理信息的能力，要想把开发和服务客户的事情做对，做出成效，达到预定的目标，必须要不断提升我们对客户和客户需求的认知能力。三是对于客户甚至对于客户中的人的认知是一个不断实践和深化的能力提升过程，就如《实践论》指出的那样：“实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度。”四是在对客户认知达到一定水平时，认知的提升往往会非常困难，容易陷入教条和经验之中，这时需要找到新的客户认知提升途径，进行认知突围。

二、客户洞察

物流服务提供者的客户认知思维、客户认知力的打造和提升，来源于有效的、正确的客户洞察。

客户洞察就是为了解决客户物流问题，通过获取的数据，对目标客户进行分析，进而达到客户特别是客户需求的认知。权威机构的调查结果显示，在以客户为中心的增长驱动要素中，客户洞察的“引擎作用”无可比拟。这主要得益于很多高绩效企业（年收益增长幅度超过竞争对手的企业）擅长将数据转化为有关客户动机的洞察，并据此制定发展战略的结果。

客户洞察是物流服务提供者开展ABM非常重要的工作内容，也是物流企业获得客户和服务好客户的重要条件。物流服务的有效性就得益于物流服务提供者对客户企业供应链的运作管理以及由此产生的物流需求的深刻洞察。

洞察客户：一是要关注客户的需求（显性需求和隐性需求），特别是客户的痛点和麻烦。二是要注意客户购买物流服务的动因和购买路径的分析。三是要关注竞争对手没有解决好的客户企业物流问题。

不能否认的是，想要点石成金，充分发挥洞察的“引擎作用”，前提是通过有效的策略和途径获取大量的、真实的客户数据，才能进行客户分析和实现洞察力的应用，进而实现对客户供应链的运作管理以及由此派生出的物流需求有一个准确和完整的认知。于是乎，如何获取有效的数据就成为了客户洞察和认知客户需求的基础性条件。

客户洞察在于获得洞察机会。而洞察机会来源于有效的客户渗透。

三、客户渗透

客户认知得益于客户洞察。客户洞察需要获取大量的有用的能够反应客户物流情况的各种数据。事实上，许多物流企业在为客户的供应链物流提供解决方案时，通常会通过多种途径来获取所需要的数据，这种获取客户数据的过程，专业人士把它定义为客户渗透。

客户渗透的目标就是通过有效的渗透方式（调研、沟通、交流、收集）和手段（比如熟人提供、同行提供、网络搜索）获取各种有用的客户数据，为识别客户需求、洞察客户价值、获取客户信任和服务好户提供数据信息支撑，客户渗透贯穿于客户获取阶段和客户服务阶段之中。

（一）获客阶段的渗透策略

获客阶段的客户渗透，就是为了成功开发客户，获取客户信任，赢得客户业务对目标客户物流的各种真实数据进行收集和整理，包括物的和流的一手数据、二手数据，甚至是第三方数据，从而为客户需求洞察和价值认知提供依据和判断。要想通过客户渗透实现获得新客户这个营销目标，获客阶段的客户渗透必须要遵循尽早、深入、高效的准则。

无数成功的或失败的商业案例表明，“世间万物，唯快不破”。企业经营中之所以会错失重要的商业机会，原因就是因为企业没有能够及时、全面、深刻地掌握目标客户的需求情况，进而不能对客户的物流需求做出及时有效的响应，错失了开发客户的黄金时机。有关的市场营销资料显示，在toB营销活动中，B端客户在他们获取供应商信息之前就已经完成了57%的准备工作，也就是物流服务的需求人在与物流服务供应商接触之前就已经进行了相关的调查和信息储备（实际上，C端客户也是如此。比如一个人选择搬家公司的过程就是如此。但区别在于C端客户在选择服务商时，选择技术更多是品牌搜索）。如果物流企业的销售人员不能够提早介入，让客户先入为主，通过对市场上的数据信息的过滤形成了自己的见解，可想而知，要么你的企业有幸进入了目标客户物流管理人的视野，要么就已经被排除在外，即使后续再努力也不可能获取客户。此外，有数据告诉我们，市场上71%的B端公司客户在选择物流服务供应商时，使用的是通用性的技术查询而非搜索什么品牌。而当客户寻找通用的物流解决方案时，随之而来的便是服务产品价格的对比。

目标客户早期基于标准化技术的“搜索”会给物流企业的销售带来许多困扰，此举也佐证了中国民间的一句老话：“早起的鸟儿有虫吃”。物流销售人员能够及早地介入到目标客户的物流购买决策过程，物流企业就有充裕的时间收集各方数据进行客户分析，洞察目标客户，你就有机会向客户介绍你的物流能力和物流解决方案的独特性，从而在获客竞争中占得先机和主动。而当你进行目标客户渗透不及时或者渗透过晚时，容易造成客户数据收集不完整和客户分析的仓促性，给制定投标文件或者是物流解决方案带来障碍。特别是众多竞争者已经在目标客户那里完成了各自企业影响力的树立时，客户就会更加重视物流服务的价格要素了，这时你就需要与竞争对手比拼价格，而不仅仅是满足客户物流需求那么简单了。

及早地进行获客阶段的客户渗透，重视发现客户需求是必须的，但也不要轻视发现客户物流服务关键购买路径的重要性。因为无论是招标还是议标，在制定招标文件时，甲方客户就已经对物流服务提供者的选择有了基本的目标。

深入了解客户的购买决策过程，可以直接或者间接帮助物流服务提供者了解客户物流服务购买决策路径中的主导需求和附加需求以及物流动因，也可以通过各种营销手段，对客户在审视自身的物流需求、物流目标和相关条件进行综合研判，从而做出购买物流服务决定时产生影响。所以，深入渗透客户购买决策过程，既可以提升物流服务提供者对目标客户的洞察力，也能让目标客户更加了解物流服务提供者的能力，认可物流服务提供者的物流解决方案对客户关注点的重要性。甚至还可能影响到购买决定。事实上，许多大企业的物流招标文件都体现出了客户渗透做得成功的物流服务提供者的影子——有些物流招标规范就是这些服务商帮助客户编写的。

现实中，许多企业在面对新客户时，会出现客户渗透不足或无法渗透的情况。其中的原因要么是企业根本不知道客户渗透为何物，不能采取正确的客户渗透策略；要么就是企业的销售人员能力不足或工作积极性不高，不能够主动全面地获得客户数据，还有就是进行客户渗透的时机选择不对，已经错过了客户渗透的最佳时间，比如客户已经马上开始物流服务提供者的选择了，在客户已经有了心目中的物流服务提供者的目标的时候，他们才开始派人接触客户。

避免以上问题的发生，有效的解决方案是物流企业要有以客户为目标的经营思维和理念，有完整的物流市场营销策略和专业的营销队伍。如果不是以客户需求为中心的物流企业，就好像是利用业余时间进行钓鱼的人和以捕鱼为生的人对鱼的活动规律的洞察认知是完全不一样的，而最终收获的差距也无疑是巨大的。从某种意义上说，客户渗透是专业的人干专业的事，没有专业营销的物流企业是根本谈不上客户渗透的。

（二）服客阶段的渗透策略

获得了客户，在为客户提供持续的物流服务过程中，仍然需要物流服务提供者继续做好客户渗透。此时的客户渗透策略要以客户管理为中心，执行“互联互通”“及时响应”的准则，把客户新增需求、客户需求的满足率、客户对物流服务的意见和建议作为客户渗透的重点。

现实中，许多物流企业会忽略与自己签约客户的继续渗透过程。理由是已经与客户实现了物流合作，客户的需求也已经清晰，无需再做客户渗透了。但事实却是相反。

首先是客户关系管理工作的需要。客户是企业的资产，而且是非常重要的资产，因此需要进行有效的客户管理。客户需求的满足率、客户对物流服务的满意度以及相关的意见和建议等数据对于客户关系管理，对于改进物流服务工作都非常重要。

其次是客户的经营环境是经常变化的，许多环境要素的扰动会给客户供应链的运作带来影响，有些是革命性的影响，这些影响甚至会给物流运作带来新的需求或者是造成需求下降。比如客户供应链中网络结构调整，增加新的单元或减少现有的单元，都会影响物流运作，比如增加存储单元、增加或缩减销售门店，都会给物流服务带来影响。有些供应链结构的变化，甚至要求改变既有的物流模式才能实现供应链管理目标。

所以，在为既有客户提供服务时，积极的客户渗透策略是必须要坚持的。

1.与客户建立必要的沟通交流机制，及时了解客户对于物流服务的意见和建议，并采取正确的措施加以解决。

2.掌握客户的新需求，收集相应的数据，进行分析并提出满足需求的方案。

3.通过对客户内部的了解，掌握客户需求变化的背景。对于破坏性的影响，要及时跟进补救。对于可能产生服务风险的不确定性，要进行分析并提出风险管理方案。

本文发表于《快运物流》杂志2022年4月刊

网络编辑：雨水