撰文：宇婷

宇婷和采访对象承诺在访谈中的提问和回答，真诚、真切。

做好HR SaaS软件要保持钝感力，练好基本功。——在专访纪伟国之后，我明显感知到了这一点。

北森联合创始人兼CEO纪伟国在采访中告诉TO B新势力：“北森做SaaS的时候，没想过什么是SaaS。确定大中企业客户收费模式的时候，同行们在讨论SaaS应该免费。北森做PaaS的时候，也没想过可能遇到的坑，如果重新来一遍并不确定是否会成功。”

这是一家从人才测评软件起家的公司，在成立第10年开始发展自己的第二曲线HR SaaS软件，从人才测评进入到人力资源软件领域。它穿越了安装版软件时代，在几年前经历了第一个SaaS浪潮，进入到云原生时代，又在第二个SaaS浪潮中抓住了资本和行业机遇，基于低代码PaaS形成了自己的一体化HR SaaS平台。

“很多人认为北森是一家做测评和招聘系统的公司，但它更是一家做HR软件的，做的是一体化的HR SaaS。”北森发展的背后是HR软件已经从安装版人事系统、SaaS模式的招聘软件、SaaS模式的学习软件等各自分裂，进入到“一个软件厂商解决所有问题”的一体化HR SaaS时代了。

访问纪伟国，他显露山东人本色，很实在地说：“北森做一体化‘傻乎乎’的，无意间追上了数字化浪潮，也没想太多。”

钝感力背后，北森并非没有过徘徊。在免费与付费的选择时，在巨头入场时，在多个一线美元基金董事出现在董事会时，在目前整个业态出现多家新创公司时，在员工人数增长与营收增长没有线性之时。北森穿越过这些徘徊，我认为是其保持了相对的独立性思考，并且始终从一个角度——客户角度出发。

选择有时并没有对错，更重要的是坚守——围绕一体化HR SaaS战略深耕产品与服务。

2021年5月后，北森在市场上有一系列动作。不过，北森CEO纪伟国并不觉得SaaS、投资这些是北森的关键词。也不觉得竞争是最大的问题。他经常去客户那里，嘴边提及的仍然是客户的实际场景。

北森推出一体化战略，带动HR行业的新一轮竞争。在多家HR SaaS公司产品功能趋同之际，HR 赛道创业公司仅靠单品竞争有限，一体化产品成为客户优选。如何理解北森的策略？

01打透行业，深入场景

纪伟国在客户那里遇到过很多“尴尬”时刻。一次，他在客户那里讲述一家与客户同规模企业的转型实践，想借此打动客户。

讲完之后，客户却说：“你讲得特别好，但我们不一样。”

“就是这么尴尬！”纪伟国向TO B新势力描述了他当时内心的感受。

在中国，不同奶茶企业的人力资源管理方式都不一样。大家都想打败竞争对手，所有的公司都在创新改变往前跑，标准会一直变而且永远在变。——纪伟国事后总结。

物业保安8小时办公三班倒，倒班时间节点要不要跨24小时？

文档加密会影响到HR系统中的文件分发功能，在企业原有安全系统不受影响的情况下，HR软件如何识别加密文件？

作为CEO，纪伟国并不觉得自己泡在客户的细碎需求中会显得违和，他觉得满足需求才是能够实实在在打动客户的。

“CEO可以为品牌站台，但最终问题解决不了，站台有啥用？实际情况中还是以解决问题为导向。”

与其他标准化的企业管理软件不同，在一家公司中，一个小的HR软件功能实现不了，可能会为整个系统带来巨大影响。比如24小时排班做不到，考勤、请假、算薪功能就没法用。从安装版软件时代到云时代，人力资源领域框架式的“转调离”功能是标准化的，这也是很多厂商的产品或者产品价值观能够达到的程度。但真正进入到业务深层，不同行业，乃至不同行业中的企业，差别巨大。以前传统安装软件没有做得那么细，客户不好用，就硬扛过去了。云时代，SaaS软件提供了用更低成本更快迭代产品的可能性。

北森认为真的要打透一个行业不是签下两三家公司就能决定的，需要深入行业化场景。

02场景一体化，业务“无断点”

纪伟国告诉TO B新势力，他们着急但也不太着急。着急是因为大中企业客户在人才测评软件上对北森有着极大认可，但在HR SaaS上，北森需要进入到更多招投标现场，而一旦客户把他们叫进来，大家老老实实做POC（Proof of Concept，应用验证测试），赢的可能性极大。另一点不着急的原因是北森每一年的HR SaaS增幅情况不错。

业界目前都知道北森在这两年高打“一体化”战略，这背后的产品逻辑是怎样的？

HR软件在国内发展主要分为三个维度：传统概念中基础人事管理部分，涉及组织晋升、请假考勤、薪酬管理；此后从国外引入Onboarding（入职管理）、e-Learning等软件理念；近几年中国企业发展进入到人才竞争阶段，如何吸引招募保留核心人才，如何定义识别发展人才？由此衍生出人才技术相关产品和服务。

从这个思考角度出发，纪伟国认为：“产品一体化是首先要解决的问题，但客户真正的痛不是产品本身。”

“人才从投简历到离职，整个过程是连续不间断的。产品按照模块把员工在企业中的活动场景拆成一块一块的，这是行不通的。这导致了一个问题，在公司应用软件的时候，数据、体验、入口都是割裂的。”在割裂的前提下，人力资源数字化的效率问题无从谈起。

现有的HR场景，诸如请假、排班、考勤并没有走到深水区。效率的高低还不至于影响到公司核心业务是否成功。HR软件的一个发展方向是与人才结合在一起。如果说HR赛道可以更深入地影响到企业的进程，招募、留存和发展人才，这可能是影响到未来企业竞争的关键因素之一。

深入客户场景带给纪伟国的经验是HR需要无断点，这一点他在去年北森秋季发布会的演讲中进行了分享，他希望整个行业可以一起认识到。

“客户的业务是前后无断点的，不能因为产品的模块的差别，把客户割裂到不同的产品里。”

2016、2017年后，HR软件的一体化在美国趋势明显，之前做单招聘模块的公司还能融到钱，后来就融不到了。重要的原因是在一体化厂商产品线还不完备的情况下，单模块厂商能够赢得市场，但一旦更成熟的产品推出来，很快会被友商替代。

“到处都是断点。部门想招聘，但是没有编制，重新申请编制，人才已经在其他公司入职；绩效评估没有完成，是因为员工离职了，但离职和绩效没有打通；审批流程无回复，最终发现节点员工已经离职；找一个员工的简历，转了一圈问不到，查绩效查不到……”

纪伟国向TO B新势力举例，“这些虽然都是细枝末节，但场景本身是连续的，断点把场景拆成一块块，就造成了无穷多的问题，降低了效率，中间耗损也特别大。”

“我们就得一个一个场景地链接，让HR数字化的程度尽可能地高。”

“我们认为，走向深水区还是要深耕场景，把整个场景打透打穿，所以我们叫场景一体化。”

图注：北森对于员工全生命周期场景的需求思考

03一把三年，押宝PaaS

场景越做越细，纪伟国和他的同事遇到了太多可能只用得上一次的功能需求。

之前纪伟国接触过一位创业公司的管理者，在他们公司可以调休，加班给双倍工资，同时希望实现预支调休的功能，并且一个月只能预支16个小时，除此外还涉及高温假、带薪假等。

纪伟国的初期建议是，微调管理制度，减少定制开发，可以让系统的性价比更高。但一周后，这家公司决定增加费用，进行功能定制。

“因为调整和改变人事管理制度并不是这家公司当时的重心，解决这一问题才是他们需要的，如果系统不能按需解决，可能会出现考勤、薪酬一系列问题。我认为我们的系统应该支撑这种场景的。”

“场景不可能完全覆盖的，这时候就要靠PaaS来做定制开发。”纪伟国说。

更重要的是客户还在一直变化。

北森做了大中型客户之后，意识到客户需求非常复杂，一个标准化产品无法百分之百满足。和大部分TO B企业一样，北森想过如果标准化产品不能满足，客户会不会放弃自己的需求，用标准化产品？纪伟国直接指出在HR领域，客户的答案是——不会。

“客户不肯放掉那个功能，不做对他的影响大过软件本身。买一个软件花费几十万，如果放弃了某个功能可能会付出几千万的代价。”

在企业级软件中,大多数公司都是先有低代码PaaS平台，再基于平台做SaaS产品。实践证明，先做产品再抽出一个PaaS平台来是有着巨大难度的。

“做PaaS本身就是个坑，一把就三年。我们最怕当时做平台的时候，不知不觉被行业落下，毕竟做平台要三年，做开发再三年，市场没有了，平台出来就白搭了。”纪伟国还是感叹了下这个过程。

北森PaaS平台上的流程引擎做了三遍。第一次架构太简单；第二次跟人力资源业务的逻辑不太一样；第三次才对上。

做了PaaS平台，行业被迫开始内卷。北森一天做完的功能，竞争者也需要一天做完，如果不能，随着北森效率和投资规模的增加，竞争差距也会越来越大，这是纪伟国确认的。

“通用的功能用SaaS软件覆盖，定制化功能用PaaS平台实现。做企业软件，需要不断与客户磨合，随着业务场景越来越深，持续优化、构建系统。”纪伟国描述说。

但作为一家创业公司，北森也知道自身能力覆盖的客户功能终是有限的。“这就需要我们把力量聚焦到一点上，聚焦压强，明确核心战略与客户市场，放弃在非战略市场的分散投入。”

这种聚焦也给纪伟国带来信心，他觉得早期北森竞争力没那么强，是因为在核心功能上没有打透，优势发挥不出来。现在他们不断积累，能够与竞争者拉开一定距离了。

图注：北森低代码PaaS平台整体应用架构图

04流程体系，支撑客户成功

几年前，有人问纪伟国为什么北森能够进入大中型企业客户视野。

“我认为唯一的方法，就是你要做一个只有你有，别人没有的东西，中大型的公司就需要这些东西，所以就会找你，要尽可能做他们唯一的选择。”这是纪伟国的答案。

字里行间，你能感受到他想解决客户问题的意愿。也许是不是SaaS、PaaS都不是最重要的，解决问题才重要。

2019年在经历组织流程变革后，北森明确了“以客户为中心”的原则，产品研发流程从客户需求中来，回到客户中去，端到端指向“客户成功”。

这套研发流程的起点是客户需求，终点是客户问题的解决。但功能上线了，哪些客户在用？用得怎么样？帮助客户成功了没有？都是需要跟进的。

“迭代之后使用，出了问题再改，转眼一年半载过去。流程变革我们就是要把这个问题彻底解决掉。”纪伟国强调。

这种战略布局对内部的要求很高。“我们的研发流程，要求前线必须选定目标客户，因为你不能完美解决客户的所有问题，所以要提前规划哪些客户需求在经过大量调研、实践后被纳入体系中来，最终要为客户提供适合而科学的解决方案。”

研发之外，北森还要求决策下放，后台要听炮火的牵引，要以炮火为中心去进行战斗。全公司要求高管们两手沾灰双脚沾泥。

决策权下放意味着北森在管理制度上也要做出相应调整，客户签不签约是由流程和评审会来决定，即便CEO也只能通过评审会给大家提供建议，而不是直接做决定。

“每个决策、每个研发的节点都有流程来做，关键决策不再是老板本人。没有人能保证每一个决定都是正确的，管理者自己一年能见几个客户？一线人员一年能见多少客户？智商水平差距能有多大吗？面向客户时，管理者的决定未必优于一线人员。”纪伟国提及。

“我们是做人才管理的，坦诚讲，当个体智商水平高于平均线，大家的绩效就未必有很大差别了。关键在于开放性和沟通能力。”纪伟国认真强调。

那管理者把精力投注在哪里？

“接触市场，决定战略。我们的工作在于寻找市场机会点，让整个公司聚焦压强。至于机会点怎么进攻才能打赢这一场仗，是要交给一线的作战团队完成。”

纪伟国说话态度谦逊，但字句之间有北森的性格。北森的文化藏在他们的产品后面，很少直接暴露给公众。纪伟国也觉得，这跟别的公司不太一样。在遇到一些问题之后，他们慢慢形成自己的套路和打法。

当下，HR软件行业激烈地竞争之时，纪伟国和北森希望面向客户时，不是讲了PPT就走，而是推动POC（Proof of Concept），尽可能在售前将软件需要覆盖的场景和功能展示出来。售前要做深。

当然他们也有挑战，纪伟国希望，更多客户可以知道北森不仅是一家人才测评技术提供商，还是一体化HR SaaS软件服务商。