销售新人怎么快速找客户聊天呢,销售新人怎么快速找客户聊天技巧?

本篇中的战术,是“笨鸟先飞”的打法,这些套路统称为SOP(Standard Operation Procedure)。

本篇不涉及销售技巧,如何陌拜客户,建立客情,这些经验将约稿销售老兵们分享。如何发现客户,将在专题4《推广和风控》中介绍。

1.拜访客户前的准备工作

1)第一次拜访客户,和对方约时间时,要沟通几点:

  • 拜访的目的和议题
  • 我方来的人员组成
  • 希望拜访客户的什么人员

2)对客户信息的整理分析

  • 客户公司成立多久了,人员规模,业务规模情况?过去3年的业务增长情况?
  • 我公司之前有没有人做过这家客户的工作,有结果吗?什么原因?
  • 如有前任负责过该客户,TA还在公司吗,我能从TA那儿获得什么信息:
    • 客户关键人是谁,谁对我司有好感,谁有反感,为什么?
    • 前任推介过什么产品?客户有什么反应?
    • 客户目前在用谁家的解决方案?用得好不好?1年内有替换的可能性吗?
  • 根据上一篇《认识产品》中对其他区域同行业客户的分析,把那些问题套接到这个客户上,是否成立?其他区域的行业热销产品,在这个客户有没有机会?
  • 本次拜访/会谈,我希望达到什么目的?最低目标和最高目标?
  • 自问自答:如果我是客户,有什么可以做得更好的?有什么明显的问题待解决?有什么创新可以尝试?

会前做好备忘录,方便会议中查阅。

包里常备各种电脑-投影接口转换器(HDMI,VGA,DP)。你永远不知道客户侧的投影机的接口是什么样的。如果要演示APP,还得备手机视频输出转换接口。

3)交通到达

提前做交通路线规划的功课,避免因堵车等原因迟到。

提前到达客户处后,我方人员陆续到齐。销售向大家介绍本次的会议情况,想要达到的目标。跨部门组团参会,外部门的人可能会慢热。这样交代一下是上紧发条。

如果会前演练过自问自答,可以和同行的我方人员讨论一下,也是一种预热。

2.如何和客户开会

1)销售控节奏

开场白双方介绍了参会人员后,销售就要作为我方主持人,介绍带来的议题,并安排人员逐次发言。

销售客串主持人角色,看起来很即兴,其实很有意义:

  • 让参会人知道销售是我方的主接口人
  • 让客户方看到销售能够调动公司的资源来服务客户。
  • 这种会议上,如果有销售的主管或领导参加,主管或领导要当好吉祥物,不要长篇大论。要让销售做好控盘。

2)会议记录

如果是销售独自拜访,自己记录。如果是销售+售前,也是销售记录。

销售独自拜访客户时,自己发言,以及和对方互动时,仍需要记录。这时候可可以稍做停顿,先记录,再和客户回到话题中。虽然谈话会中断,但有多个好处:

  • 表现出你对这次谈话很重视。
  • 讨论中大家可能脑洞大开,不及时记录,过一会儿就忘了。

3)会议中的听和说

售前阶段的拜访客户,通常是介绍我方的产品,了解客户的情况。

销售在会议中得聚精会神,不要刷手机,回微信,接电话。因为一走神,发言者说的话,或者双方的互动就变成耳旁风了,会错过重要的信息。

产品经理发言、售前工程师讲方案时,销售要观察客户的反应。产品的哪一点引起了客户的注意,记录下来,在互动时引导到这个话题上。

在互动环节中,把会前自问自答过的问题抛出来,和客户讨论。因为思考过这些问题了,有助于暖场。客户:你对我们的痛点很了解啊。

4)结束会议

会议结束前,销售作为我方的主话事人,引导回话语权,说:

“在结束今天的会议以前,我想回顾一下今天的议题,和达成的结论,下一步的行动计划如下。。。”

拜访客户的早期阶段,形式还是很重要的。

5)会外沟通

茶歇,或抽烟时间,是销售向客户打听情报的好机会。

会后,销售可邀请客户的接口人(或其他觉得有用的人)去喝咖啡或者吃饭。

因为会议中大家正襟危坐,有甲乙方关系的壁垒;抽烟、吃饭、喝咖啡时,大家是行业的同事朋友关系,说话就放开了。

公司没有招待费怎么办?自掏腰包!如果纠结能不能报销,就别干销售了。

3.会后的工作

1)会议纪要

回到公司,对于正式会议,要写会议纪要,邮件发给客户、我方相关同事、主管。

这个环节常常被销售忽略,或者是会议纪要只发给了客户,没发给同事和主管。

内卷的团队中,可以理解销售不想发会议纪要,是想把客户或项目机会藏起来,免得有人惦记。但在这种内卷的环境中,会议纪要是证明这个客户、项目是你在掌控和跟进的重要证据。

OA、微信、钉钉飞书等发的会议纪要,都不能替代邮件的会议纪要;如有必要,对内两种都发。

2)对拜访复盘

复盘是在脑海中回顾一下拜访/会议过程。

  • 本次拜访的目的达到了没有?为什么?
  • 有哪个环节可以改进?
  • 客户侧有人说了什么,当时没觉得重要,现在觉得很值得关注?
  • 下次什么时候再去拜访,下次的拜访要达到什么目的?

3)落实会议结论

对于和客户达成的行动计划,不管是小到补充提供资料,回答具体的问题,还是大到安排一次试点(即POC: Proof on Concept),都需要销售亲自跟进,不要想当然认为其他人会做好。不要在这些送分项上掉链子。

4.洞察客户需求

N个人参加客户会谈,带回来的说法有N种。客户究竟有没有机会?哪个产品有机会?机会的金额有多大?本财年还是跨财年?

如果没用心去参加会议,会后一般说不出客户想要什么,或者只有很表面的信息:“客户说目前没需求”、“客户已经有这个系统了”。

洞察客户的需求,是有方法论的,也需要在这个行业的沉淀,不是一日之功。

如果是一年级的销售,自己还没那么多沉淀,就需要借助外力,如搭档的售前工程师(架构师)。如果不幸搭档了一个很弱的售前,给不出建议,那么就需要利用上一篇文章中讲的内部关系网,去请教其他区域、团队的销售,帮忙分析客户的潜在机会。

请教其他销售,对销售新人来说可能很难开口。其实不在一个团队,双方没有利益冲突,才能畅所欲言。能在公司干成销售老兵,是有几把刷子的,要用好这个资源。

如果新人还没有内部关系网,那就请教主管吧。在这个阶段,新人没思路是正常的,还能在主管面前表现得勤奋上进。

5.方案和标书

和客户交流了几次,掌握了客户的需求,售前和产品也拿出了方案,下面就要和客户去沟通了。

1)不同阶段的方案

  • 技术交流方案:针对客户的需求提出的方案。不是从预算出发,而是从解决具体问题出发。
  • 投标方案:针对客户的标书,一方面要考虑价格有竞争力,一方面要让方案组合能够满足标书要求。
  • 合同方案:此时项目已经赢下来了。在客户预算大于我方投标报价的情况下,尽可能把客户的预算用尽,销售通常会用非客户刚需的产品和服务来填充。要避免“敞口方案”,没有边界清晰的约定,客户就可以在验收前不断加需求。
  • 实施方案:实施方案一般来说和投标方案截然不同,一切从简,满足客户的最小需求集,确保验收。实施方案是工程、交付团队负责,销售是配合角色。

先说前两种方案。调研了大量的项目,排除掉客情和招标控标因素后,最常听到销售或售前提到的一点,就是客户因为我方产品的某个突出的亮点而确定了合作。亮点在整个项目中的金额占比可能不到10%,其他90%是我方和友商们都有的同质化功能。

到了这个环节,经过前期的沟通,客户看中了我方的哪个亮点,销售和售前应该心中有数了。方案准备中,就要开门见山地突出这个亮点,并用足够的篇幅来强调它。方案的其他部分,可能来自于公司的标书库,可能从其他项目的方案书抄抄改改,都是浮云。

讲标介绍方案时,需要给客户领导留下的唯一印象,就是这个亮点。

2)标书

对于标书,报价清单准确无误很重要,然而无数销售和售前在这上面栽跟头。找团队同学帮忙做检查(double-check)很有必要。

对于标书中承诺的产品功能、系统整体交付能否满足客户需求,在大厂是需要先开评审会来判断的。评审会中的主要问题,是每个产品、模块、服务、伙伴产品,由谁兜底?

6.让客户帮助你

做销售要自我突破的第一道障碍,就是乙方心态,怎么做到这里就不展开了。销售要能够在客户中,找到自己的“贵人”,外企叫Sponsor。日常沟通多的,就应该叫“内线”了,理想情况是能把客户的接口人发展为内线。

客户侧的内线不必做任何违规的事,或泄露公司机密,就能助力厂商的小伙伴。在标书的需求设计中,对领导的汇报时,突出厂商的那个亮点即可,当然如果他在标书里要求的配置需求和该厂商的匹配度最高,能够让厂商不必祭出超低折扣,就能比竞争对手有价格优势。

客户侧的Sponsor,就是在内部决策会议上,为乙方的亮点提供背书,把它作为要解决的主要矛盾,这个项目就有戏了。

如果厂商找不出这样的亮点,那就要在运作招投标流程,通过什么代理商/总集去投标,动用什么高层资源等方面下功夫了,还要准备价格战。

7.应对各种负面场景

销售面对客户时,可能会面临各种不利情况。举例如下:

  • 客户反感这家厂商,或者不想和这个销售沟通
  • 厂商的前人做砸了,后人来填坑
  • 厂商价格无优势
  • 客户说无需求

对于销售,锻炼强大的内心,能压制来自客户侧的负能量输入,以及各种突发变故,称为“抗击打能力”。上述所有问题,都有解法,请关注专题2《破冰案例分析》。

8.向上升级(Escalate)

几种场景需要主管或老板出马:

  • 正式拜访客户领导,需要我方领导出面。在这里,我方高层领导起吉祥物的作用。
  • 沟通出现问题,客户对销售或对公司有负面情绪,需要领导去安抚。
  • 拼价格进入白热化,需要主管向公司争取超低价。
  • 项目内部协调有问题(售前和售后阶段均可能出现),需要主管去和横向支持部门的主管去协调沟通,争取资源,解决矛盾。
  • 战略项目,在关键时刻是需要公司最高层出面的,不是本篇讨论的范围。

在销售活动中,主管就是为团队争取资源,扫清障碍,解决问题的。对销售来说,要审时度势,及时向上级呼叫炮火寻求支持。

9.信任的成本是最高的

销售面临的一道坎,是客户项目交付失败时。

厂商的合同,都会对交付失败留有余地。虽然在售前阶段把产品的能力吹上了天,但写入合同的产品功能一定是含糊的,或有限的,不敢做过度承诺。

销售如果要保护厂商利益,就对客户说:咱们按合同来,合同中我们没承诺过。。。客户翻脸以后,销售转岗或跳槽;客户把该厂商拉黑,永不合作。

销售如果要保护客户利益,就得契而不舍,追兜底方,求交付部门,求财务,求老板,投入更多的资源,解决客户的问题,哪怕项目成本严重倒挂。

没有标准答案,每个人有不同的选择。

10.客户有利益诉求怎么办

小厂销售遇到这种问题,交给老板解决。

大厂销售遇到这种问题,有3个选择:

1)说“我们做不了”,放弃该项目。

2)向老板升级,期待奇迹。

3)告知代理商/总集的合作伙伴,让他们去搞定客户,我们不需要了解。注意是口头沟通。

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小编撰稿的业务洞察,一家之言,认知浅薄,让同学们见笑了,希望抛砖引玉,引来有识者的真知灼见。小编将会在专题下的更新中,整理发布这些交流信息,将按同学们的要求进行脱敏。

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