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在当前大力推动军民融合深度发展的背景下，需要积极摸索“军转民、民参军”中的军工企业和民营企业转型升级策略与经营管理模式，打破军民行业壁垒，实现技术共享、市场互通、资源共用，形成全要素、多领域、高效益的军民深度融合发展格局，对于统筹经济建设与国防建设资源、探索有中国特色的军民融合式发展道路具有重要意义。

相比较而言，欧美发达国家国防工业的军民融合发展起步早、程度高。为了更好地推进中国特色军民融合发展，有必要深入研究并合理借鉴国外推动国防工业军民融合发展的经验与教训。作为世界上主要的军事强国，为了繁荣本国经济，同时保持军事上的优势，美国于1994年首次提出“军民融合”概念，要求国防科技工业与民用科技工业相结合，以期在发展国民经济的同时兼顾强化国防军事优势，从而实现二者双赢。在这种背景下，美国军工及民营企业都走上了转型升级的道路，推动了军用技术与民用技术的融合，促进了高新技术的快速发展，为美国在国际经济、政治和军事中的领先地位作出了巨大贡献。

本文以美国太空矢量公司（SVC）为例，通过对国外代表性军工企业发展过程中所形成的经验与教训的分析研究，以期为新时期我国军民融合深度发展模式军工企业转型升级提供借鉴和参考。

一、SVC——太空矢量公司

SVC公司是美国的一家民营小型军事航天企业，由RichardO.Rasmussen等4位航天工程师创建于1969年，总部位于加利福利亚州的查特斯沃斯市，主要为政府和商业客户提供军事航天类产品和技术服务。1979年SVC公司被出售给City Investment公司；1984年City Investment公司将SVC公司又出售给KKR集团；后来又被佩慕克（PEMCO）航空集团收购；2009年4月1日SVC公司完成管理层收购，成为管理层控股的私人公司。

自成立以来，SVC公司主要从事的业务领域有：①以探空火箭和靶弹为主的运载器系统设计、制造、总装、测试与发射服务，曾为美国从事靶弹系统研制的四大公司之一；②以冷气姿态控制系统、制导与控制系统、分离系统、降落伞回收系统为主的关键分系统；③以惯性数字姿态控制平台、电池、电缆线、GPS元器件、地面辅助测试设备为主的关键单机，其中惯性数字姿态控制平台使用量已超过1000台。

SVC公司成立时主要是为美国航空航天局（NASA）提供用于探空火箭的小型惯性数字姿态系统平台和反作用控制系统。1972年，在美国海军研究实验室（NRL）的支持下，SVC公司获得退役的“民兵”1（Minuteman1）洲际导弹发动机的使用权，将之用于制导的亚轨道火箭中，后来命名为“白羊座”（Aries）探空火箭。在随后的20年内，SVC成功发射30余枚“白羊座”探空火箭，用于各种科学及国防项目的研究性实验。

基于在“民兵”I洲际导弹发动机方面的使用经验，洛马公司于1980年授予SVC公司一项合同，为美国陆军研发外大气层寻的实验（HOE）所用的助推器，这是第一个成功在外大气层对模拟弹道导弹弹头的撞击杀伤拦截。后来这项技术用于战略防御计划（SDI），并扩大为外大气层再入飞行器拦截系统（ERIS）。

1982年，SVC公司为美国太空服务公司（SSIA）研发并成功发射了“大蓬车”1（Conestoga1）火箭，这是世界上第一次由民营企业资助的成功进行亚轨道发射的飞行实验。随后又进行“大篷车”2运载火箭研制工作，但最终以发射失败而告终。

1997年，SVC公司获得一项合同，成为第一个在空中发射基于民兵导弹的靶弹的公司。SVC公司为美国空军研发了单级“埃塔尔”（AltAir）靶弹，用于演示验证靶弹空中投放概念的可行性。美国空军于1997年授予SVC公司一项总承包商合同，为探空火箭项目（SRP）提供发射服务。

SVC公司在2002年将其重点转移到为洛马公司等大型总承包商提供高可靠性航空航天系统和部件。作为2005年空射项目的成员，SVC公司参与美国国防高级研究计划局（DARPA）资助的“猎鹰”（FALCON）小型运载火箭计划，目标是将质量454kg的有效载荷运送到低地球轨道（LEO）。SVC公司制造了一种同轴式针栓喷注器发动机和机载发射系统，将一个质量达32659kg、长18.3m的火箭从未经改装的C-17飞机投放出去。

SVC公司于2007年研发了一种非火工分离系统，用于分离大型火箭的级间和有效载荷，无需使用爆炸螺栓或切割器，以尽量减少分离冲击和碎片。一个直径为1.27m的产品通过鉴定试验，并交付给ATK公司，用于ALVX-1探空火箭的飞行试验。

2008年，SVC公司获得联合发射联盟（ULA）公司一项合同，为其研发和提供GPS跟踪器/接收机和低噪声放大器，用于为“宇宙神”5（AtlasV）和“德尔他”4（DeltaIV）两型运载火箭提供靶场安全的实时测量跟踪数据。GPS跟踪器参与的第一次飞行试验是在2012年，完成飞行鉴定验证。

2013年，SVC公司再次获得ULA公司研制合同，为“德尔他”2运载火箭贮箱研制燃料液位感知系统，并为“宇宙神”5运载火箭研发一种新的燃料消耗探针。

2016年5月，SVC公司获得美国海军航空系统司令部（NAVAIR）作战中心一项950万美元的合同，为其舰艇上各式导弹武器系统的航空遥测和仪表系统提供各种电子元器件。

二、太空矢量公司发展经验与教训

SVC公司经历了美国军事航天的发展、壮大、繁荣及低谷期，参与了美国军民融合的整个过程，目睹了美国商业航天快速崛起，该公司既没有倒闭或者被合并、兼并或收购，也没有发展壮大到行业的主导者。作为一个民营的军工企业，经过近50年发展，既有宝贵的成功经验，也有应吸取的深刻教训。

2.1 发展经验

（1）充分利用成熟产品，继承与创新相结合

在20世纪70年代前后，美国的航天工业基础和人才储备远没有现今成熟和丰富，可供利用的资源非常有限。SVC公司充分利用成熟产品，采取继承与创新相结合的实用化技术策略，迅速完成从一个单机供应商到一个探空火箭系统主承包商的转变。

通过这一系列的研制工作，SVC公司很快掌握了探空火箭系统的设计流程，并积累了丰富的系统设计与集成经验，使其在能发射重型有效载荷的制导探空火箭领域占据了主导地位，更为后期美国弹道导弹防御系统所开展的拦截弹助推器及靶弹系统研发工作奠定了坚实的基础。在系统级产品的集成研发活动中，通过充分继承成熟产品和成熟设计，局部采用创新技术，走集成创新之路，从而使得总体性能达到最优。这种技术发展策略可以使SVC公司实现弯道超车，在最短的时间内获得最好的结果，有利于企业转型升级，是快速进入及开拓新领域的有效措施之一。

?一方面，可以极大地降低研发风险，缩短研制周期，提高系统级产品的可靠性、实用性和维修性；另一方面，无需大幅度增加生产设施和设备的资金及人员投入，能够有效降低研发成本，提高企业竞争力，并可为后续研发投资积累资本。

（2）借助主承包商优势，拓宽专业技术领域

SVC公司成立之初，主要是为NASA的探空火箭提供小型惯性数字姿态系统平台和反作用控制系统等单机产品，专业领域单一。在1972年获取研发经费研制“白羊座”探空火箭，然后又凭此方面的优势，在1980年以主承包商的身份为洛马公司研制弹道导弹拦截器的助推系统，从而进入拦截弹助推系统/靶弹系统研发领域，进而开始“大篷车”1/2型运载火箭研发工作，初步形成了运载火箭总体、分系统及关键单机的研究、设计、试验和生产配套体系。

?这种一体化的研发、生产与集成模式，在降低研制成本的同时，简化了解决问题及决策制定的流程，避免因大量产品外包而使利润向外流失，可以有效加快生产研制进度，提高工作效率。此外，这种围绕一种主业或专业技术进行多元化发展策略，分散了单一业务的经营风险，使得SVC公司拥有多个利润获取渠道，拓宽利润增长途径，也为公司的长远发展提供了多种可行性发展的道路。

（3）聚焦核心竞争力，研发高附加值产品

?核心竞争力是企业竞争优势的源泉，更是企业持续发展的根本，高附加值产品是提高企业经济效益、促进企业发展的重要途径之一。

自成立之日起，SVC公司一直坚持聚焦核心竞争力，以核心竞争力为基础，为航天及国防军工行业研发高附加值产品，给SVC公司带来了可观的经济效益，也使得在公司其他业务萧条时能支撑公司的持续发展。长期以来，SVC公司以提供用于旋转制导火箭的制导与控制飞行硬件而著称。迄今为止，SVC公司已为众多用户研发并提供了总数超过1000个微型的惯性数字姿态控制系统平台。

2.2 教训

（1）对国家政策、行业发展现状及市场需求分析不足

无论是军工企业，还是民营企业，对国家政策、行业发展现状及市场需求的分析、理解和合理运用应是企业转型升级和开拓新领域的基础。低成本、高可靠运载火箭一直以来都是各相关方追求的目标。尽管太空矢量公司（SVC）很早就意识到这一点，但其却在外界条件不具备的情况下进入商业运载火箭发射市场，而在外界条件具备的情况下，却又未进入商业运载火箭发射市场，从而错失发展良机。

相对于商业航天飞速发展的21世纪初，在20世纪80年代末到90年代初期，美国仍然处于冷战时期，执行“先军后民，以军代民”的政策和军民分离的国防采办制度，在国家层面无优惠或鼓励政策来发展商业航天，更无军民双方技术和市场之间的沟通协调机制及机构。从行业发展状况来看，国防军工企业依靠国家投资、国家购买的模式获得巨大利润，自成比较封闭的系统，无外在竞争压力，也无军工技术向民用技术转让的动力。从市场需求来看，首先，国家军事卫星或民用卫星发射任务由以通用动力、马丁、麦道等公司垄断；其次，技术门槛及研制成本高使得各类商业卫星发展缓慢，国内发射市场需求量过小；最后，当时俄罗斯、欧洲、中国、日本等国家都有或正在积极研发本国的运载火箭，具备相应的发射能力，其余国家由于技术门槛从而无卫星研发能力，因而海外发射市场需求量更低。以上说明当时的现状不适宜进行商业运载火箭研发业务。

但SVC公司由于对国家政策、行业发展现状及市场需求分析不足，过于乐观，过早进入这一领域，为美国太空服务公司（SSIA）相继研制“大篷车”1和“大篷车”2运载火箭。虽然“大篷车”1运载火箭于1982年9月发射成功，但是经过多次延期的“大篷车”2运载火箭于1995年10月进行首次飞行实验时发生爆炸，随后由于缺少进一步资金，其研发工作便全面终止，从此退出了运载火箭系统研发领域。

在20世纪中期至今，为了促进国民经济与国防建设良性协调发展，美国政府出台了各种促进军民融合发展的政策与法规，国防部成立“技术转移办公室”，从研发资金及技术转移等角度加大对军民融合的支持力度。此外，军工行业经过多年的发展，建立了强大的工业基础，拥有了最完备的产业链，培养了大量经验丰富的技术人员。而且，随着技术的进步，卫星研制的技术门槛及成本越来越低，卫星应用越来越广泛，越来越多美国私有企业及其他国家加入了卫星研发及应用领域，国内外卫星发射市场需求量越来越大。最后，随着经济的充分发展，使得越来越多的资本关注并投入商业发射服务领域。这正是发展商业发射服务的最佳时机，然而SVC公司未能充分认识到这一点，错失企业转型升级及开拓新领域的发展机遇。

相反，太空探索技术（SpaceX）公司凭借敏锐嗅觉，积极投入到商业发射服务市场，参与美国航空航天局（NASA）商业轨道运输服务（COTS）项目竞争并获取巨额订单，从各大军工企业招聘航天工程方面的技术和管理人才，采取实用化的技术发展策略，将业已证明的成熟产品和成熟设计拿来，通过合理简化和优化，迅速在商业发射服务市场占据一席之地并发展壮大。相对于SVC公司，SpaceX公司的成功主要得益于其对国家政策、行业发展状况及市场需求的深入分析、理解和合理运用。

（2）缺乏深层次持续的技术

创新，逐渐退出探空火箭和靶弹系统集成领域尽管在早期，SVC采用“拿来主义”策略，通过大量利用成熟产品和成熟技术、局部采用改进或创新设计的技术方案迅速进入重型探空火箭领域，随后又凭此顺利成为美国导弹防御系统的首个拦截弹助推器及靶弹系统供应商，并占据了较大的市场份额。然而，由于其在探空火箭和靶弹系统集成领域缺乏深层次持续的技术创新，后发无力，无明显技术及成本优势跟进，从而不断丧失已有市场份额，逐渐退出探空火箭和靶弹系统领域，成为一个纯粹单机产品研发企业。

三、太空矢量公司发展启示

近年来，我国军民融合力度不断加大，在此过程中，军工企业所面临的新问题也不断增多，需要积极研究国外军事大国在军民融合方面的重要成就和经验，以作为借鉴和参考。因此，结合我国军工企业实际发展状况，通过对美国太空矢量公司发展过程中所形成经验与教训的分析，以作为借鉴和参考。

3.1 不断加强对国家政策、行业发展现状及市场需求的分析与理解

无论是军工企业的军转民，还是民营企业的民参军，都需要国家层面上的相关政策法规支持。从国外军事大国军民融合发展的情况来看，完善的法律条款和政策措施对推动军民融合深度发展起到了至关重要的作用。因此，对于军工和民营企业来说，应加强对国家军民融合政策法规的分析与理解，在此基础上，合理运用相关的政策法规，制定企业自身经营与发展战略，实现军转民、民参军的企业转型升级及可持续发展目标。

对市场需求的分析及把握是军工和民营企业可持续性发展及成功进入新领域的前提条件。任何企业都不是孤立存在的，而是置身于国家和社会的大环境中。在当前瞬息万变的国内外经济环境中，所有军工和民营企业都必须对拟开拓市场所处的环境进行认真分析，分析国家军事需求及民用需求，从中找出自身的优势和劣势，寻求合适的军转民、民参军切入点，在市场需求分析结果的基础上，制定合理、可行的企业经营与发展战略，使企业发展目标、自身资源及外部环境达到动态平衡，以促进军转民、民参军的公司企业良性发展。

3.2 持续推动企业的深层次技术创新技术创新

军工企业可以凭借其技术的先进性和高端性切入民用行业，民营企业可以凭借其技术的低成本性切入军工行业。但在进入之后，如果军工企业不能通过技术创新持续降低技术成本，民营企业不能通过技术创新持续提高技术的性能和可靠性，那么它们必将无法得到进一步发展壮大，进而丧失已有市场份额，甚至有可能不得不退出相关行业。因此，需要面向高性能、高可靠、低成本技术和产品的军民市场需求，持续推动企业的深层次技术创新。

3.3 采取基于核心竞争力的多元化发展战略，研发高附加值产品

多元化经营与发展可以分散单一业务的经营风险，充分利用企业现有的资源和优势，为企业创造新的利润增长点，有利于企业的长远发展。但多元化经营与发展应建立在主业经营做大做强的基础之上，围绕一种主业或技术进行多元化发展，在基于核心竞争力基础上发展多元化，而不能在主业或主要专业领域不强的情况下向其他专业领域拓展，更不能在丢失主业或主要专业领域的情况下进行多元化发展，这只能导致资源分散、技术创新能力不足，无法占据更多的市场份额。

对于军工企业而言，尤为如此。相对于民营企业，军工企业在管理方式、运行机制方面有诸多限制，对市场的反应及灵活性方面远不如民营企业，在这种情况下，其军转民更应在做强、做大主业的情况下发展多元化，确保不能出现未站稳新市场、又丢失传统市场的现象。从对国内外众多企业发展经验的案例分析中，我们可以发现，企业进行多元化扩张，最成功的是围绕其主业进行多元化发展的公司，其次成功的是将业务扩展到相关领域的公司，最不成功的是业务范围极其广泛的公司，无导向的多元化发展只能意味着失败。因此，基于核心竞争力的多元化发展是军工和民营企业重要发展战略。

四、结束语

军民融合式发展是一项长期的系统工程，已成为实现国家安全和发展国民经济的重要战略。我国军工和民营企业应在积极借鉴国外军民融合经验与教训的基础上，加快军民领域技术与市场的互通、整合、利用，在军用领域打造满足未来军事战略需求的威慑性产品，保障国家安全；在民用领域发展具有丰富多样的高附加值产品或服务，提高企业经济效益，促进国防建设与国民经济建设的深度融合与协调发展，走出一条有中国特色的军民融合发展之路。

参考文献

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