《华为团队工作法》里是这么定义三者的:
使命(Mission)就是企业存在的意义和目的,愿景(Vision)就是企业10年以上的远景目标,而核心价值观(Value)就是3~5条企业必须遵循的基本价值准则。
一家企业因何而存在?想清楚这件事就明确了企业的使命。
先举两个To B 企业的例子。
阿里的使命是“让天下没有难做的生意”。其实可以补充一下宾语,那就是“让天下的(商户)没有难做的生意。”阿里在最初就非常明确自己的用户是广大商家,要建立一个平台,必须要有众多商家入驻进来。“没有难做的生意”解决了普通商家最难解决的问题,这个定位非常准确,正中客户insight。
华为的使命是“聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。”同样作为To B的企业,华为也是想客户所想,致力于为客户解决问题,同时也明确了自己能做什么——为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务。
再举两个To C企业的例子。
Google公司的使命是“整合全球信息,使人人皆可访问并从中受益”。一句话既概括了企业的角色和业务范围——“信息整合”,又明确了自己的用户——“人人受益”,同时阐释了企业的社会责任——“实现信息的民主化”。这可以说是对企业的定位思考得非常透彻了。
再来看前段时间刚开完发布会的小米,它的使命是“始终坚持做感动人心,价格厚道的好产品,让每个人都能享受科技带来的美好生活。”在发布会上,雷军又再次把使命Highlight,如图:
用户是谁?——每个人
企业能做什么/企业的价值——让每个人都能享受科技带来的美好生活。
(揣测:价格厚道没有Highlight,也许跟雷军的高端梦有关)
综上,无论是To B 还是To C的企业,自身使命都用一句话概括了企业的定位、角色及社会责任。
企业的使命蕴含了企业对自身价值的理解,使命越精准,企业的发展方向就越明确。如果一家企业没有想清楚自己的使命,那即便撑过两三年,也肯定走不了更远。一旦想清楚了使命就不要随意更改,不然企业航向会偏。
十年后想把这家公司做成什么样?这个问题的答案就是愿景。
愿景,是企业描绘一幅未来的美好蓝图,这幅蓝图必须是企业和员工都愿意看到的景象。
要么让员工心生憧憬,
无限渴望加入这项伟大的事业。
要么表达企业成员的共同理想,
为大家带来共同利益。
华为是这么描绘的:
“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。”
阿里巴巴:
成为一家持续102年的企业。
小米:
和用户交朋友,做用户心中最酷的公司。
一家企业的愿景,是企业和员工共同的长期奋斗目标,意味着团队中的每个成员都知道组织未来可能长成的样子,以及自己奋斗的价值和意义。
从企业的愿景便可知晓企业为员工提供的是一份长期奋斗的事业还是只是一份养家糊口的工作,投射到员工的工作状态上是完全不一样的。
明确共同愿景,人心凝聚步伐整齐,企业飞速前进。
反之,员工将每日浑浑噩噩,得过且过,下班就撤。
讲到这里,顺便分享下华为的五大激励方式。愿景激励作为方式之一,用的巧妙会无比提升员工的工作积极性。
图片来自《华为团队工作法》
举一个激励做的很棒的例子——某自动驾驶芯片企业的CEO M。
分享激励——
员工入职起薪 14薪,一年后公司发展良好,M宣布:每位员工薪水全部上调为15薪。
员工受到激励干劲十足,更加热情地投入工作,企业发展势头迅猛。
等新一轮融资进来,普天同庆,M宣布:每位员工薪水再上调为16薪。
再次触发一轮新的良性循环。
针对个人表现优秀者,无论是研发部门还是其他支持部门,直接阶段性奖励股票。
这种分享激励公开透明,每位员工都看的见且跟自己的切身利益相关联,会让员工士气高涨,特别容易拧成一股绳往前冲。
所以即便公司起步晚,但却走得快,因为所有人步伐整齐,并你追我赶积极向前。
成长激励——
独当一面的老员工S提出,目前的title在对外交涉时略掉公司身份(其实是在含蓄请求升职)
M说:如果真的需要,再升一级没有问题,你未来也有这个潜力。
对于薪水和Title 两条线的公司,这么处理真是皆大欢喜。
S接下来会怎么做?全力以赴,毋庸置疑。
对于大多数年轻人讲,成长空间比薪酬对他们更重要。
当然也有反面教材。
- 企业没有清晰愿景。管理层对于企业的发展方向就是一笔糊涂账,东一锤子西一榔头,导致企业原地打转停滞不前。企业没有明确方向,员工更是一片迷茫,只能守着眼前的一亩三分地做流水线上的螺丝钉。
- 员工没有成长空间。三年中层管理者A提晋升。领导回复:你团队人少,不足以支撑你升职。A提人手不足要加人。领导:不行,你职级不够加不了……永远的死循环,终让人心灰意冷。
- 有苦大家一起抗,有福企业自己享。企业告诉员工,目前发展迅速势头良好融资几十亿。然后……“大家加油干,再争辉煌!”丝毫不提加薪分股票。员工:期待的情绪已经被吊到最高了,就这?!同样的戏码发生多了就是“狼来了”,下次企业发布任何消息,员工只能俩字形容:冷漠。
- 无团队协作氛围,各自偷摸工作。员工会莫名其妙收到陌生人发的公司通发邮件,号召大家一起配合完成某事。每次员工的反应都是一脸茫然,然后挤出三个字:这谁啊?
- 员工做得好是应该的,做的不好就接锅吧。员工会有成就感么?还会有工作积极性和主观能动性么?
愿景、成长、分享、氛围、成就激励(对应以上)每一部分都很重要,善用一种者为青铜,善用三种者为至尊星耀,善用五种者为王者。
有人问了,那如果每一种都不善用呢?
Umm……
最后,来说下价值观。
虽然前段时间爆出阿里女员工的案子,现在谈马云和阿里的价值观貌似有些不合时宜。但尽管企业有糟粕之事,却也有精华可取。
马云对价值观的定义是:价值观就是做事的方法,是做事的标准和共识。他说,阿里就是一家从价值观里得到了巨大甜头的公司。如果你希望培养一批同舟共济的人在你公司里,那就必须要有价值观,必须考核价值观。
但是,需要特别明确的是,考核价值观不能只考核员工,管理层也一样要考核。
处在风口浪尖的阿里,就是没有自上而下地遵从自己的企业价值观。所谓的六脉神剑价值观,也就只针对普通员工有效罢了,并没有约束到所有人。这是企业走下坡路的征兆。
价值观是企业共同需要遵守的、倡导的行为准则、底线和信条。
在内部,这体现在管理者如何与员工高效合作,在外部,还体现在公司如何与客户、批评者和竞争对手展开有意义的互动。你是如何工作的,如何解决问题。企业领导者自己的价值观,极大地影响整个公司的方向和员工的日常工作。
对于大多数人来说,在组织愿景、使命、价值观的背后,一定要包含具体的物质内涵,一定要让企业的员工能够切实看到自己真实的未来。《善战者说》中讲到:少数人是因为相信而看见,多数人是因为看见而相信。企业尤其这样。
需要强调的一点是,确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人之外,企业使命的确立既不可能,也不应该授权给其他任何人。(杰克·韦尔奇《赢》)
使命和愿景是衡量任何一个领导人领导水平的两把尺子。从国家领导、地方官员,到企业主、职业经理人,都可以通过看他对使命和愿景的描述,来了解其水平,进而判断其是否能引领组织更好地发展。
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马云说:企业使命、愿景和价值观三者都很重要。
要想不迷茫,就必须要有使命感;要想有方向感,就要有愿景;要想凝聚同舟共济的人,就要有价值观。
好的组织,一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观才能真正对优秀的员工形成强大的激励,让员工感受到自己工作的意义,让员工愿意全力投入。
没有这些,企业管理层就只能用身体的忙碌来掩盖策略的空洞了。
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