建筑咨询公司是做什么的公司（建筑咨询公司是做什么的呢）

任何企业在发展的过程中肯定会遇到一些问题，就像人生一样，这些问题要么自己硬抗，要么借助外力。如果借助外力，可以分为三种模式:

看病模式：每个人生病都需要去医院，在医院都会有诊断过程，然后希望花钱买一个具体的解决方案或答案，然后经历这个过程治疗恢复。对企业来说，这是聘请咨询公司的过程，咨询公司本质上提供专业服务，是企业解决方案提供商，有些提倡战略规划处理当前问题，有些提倡营销策划解决问题，有些则提倡信息和工具软件解决问题，有些提倡从组织和人力的角度切入解决问题，不同的咨询公司有不同的专业角度，其实是一个殊途同归的过程，关键是看到企业的信念，就像病人一样，相信中医或西医、或蒙医、藏医，你相信什么，什么会成为你的首选，而其他药方也会陆续跟上。

买药模式：去药房按需购买，先付费后服药，基本上对结果负责。对于企业来说，自己招空降兵，高管轮流读MBA，或者请培训老师上课，总之，那些靠自己努力，或者学习或者调整的方式都属于买药模式。

教学模式：有些人解决问题的方法不是吃药和看医生，而是申请入会，加入一个群体，这个群体不会为特定的病人开处方，也不会制造特定的药物销售，它销售的是社群关系、一种信仰和崇敬，包括一种心理上的安慰。企业是一个比较理性的组织单元。相比之下，这种模式在传销公司更多。偶尔，会看到几个信奉成功学的企业家。也许这种模式并不常见。

如今，流行的知识服务行业实际上就是这三种模式。归根结底，大多数人对知识的态度都是用来解决问题或减少对未来的焦虑，所以你会找到看病模式的知识服务平台，比如知识星球、好医生在线等等。还有为了得到以喜马拉雅为代表的服药模式平台，各种知识补药，一不注意就买一篮，可能没有时间吃，也可能没有效果。

言归正传，咨询公司其实就是典型的看病模式。我们遇到的企业不是保健不是买药，而是看看病。在这种情况下，两件事非常重要，一是诊断，二是战略，说白了，就是一件事儿就是往后看，看得越清楚越好。另一件事儿是往前看，也是看得越清楚越好。

战略澄清、理解和组织诊断可以同时完成，但不是一夜之间就能完成的过程，而是一个循环的过程，随着解决方案的深化，逐渐加深理解。

在这种情况下，菁科人力将从以下几个方面开展工作：

1、市场洞察：通过高管调研、行业调查、竞争对手研究等措施尽快对行业有所了解。很多客户希望咨询公司是业内人士。事实上，当局者迷，旁观者清。有时行业外的人可以通过第三方调研更清楚地看到企业的特点和潜在问题。了解行业最有效的方法是高管调研。一方面可以有效地了解行业市场的整体情况，另一方面也可以了解各高管对行业的看法和态度。

2、企业战略目标和发展愿景：大多数企业在这部分是不清晰，相比之下，菁科人力近年来更关注那些积极想要澄清战略目标的客户，因为愿景和目标这种东西必须是内生的，它们对企业的重要性不言而喻，是指导管理体系建设的方向，如果战略目标不明确，那么许多项目只是头疼医头、脚疼医脚，无法兼顾考虑中长期资源发挥更长远的管理价值。

3、创新需求：面对市场竞争和客户需求升级，所有企业都必须有独特的创新领域，创新可能来自内部运营体系创新，也可能是产品或服务创新，最复杂的是新的商业模式创新，简而言之，创新能力是企业增量发展的可能性，是我们研究的重点之一。

4、商业模式：在这一部分中，我们通常通过绘制商业画布与客户达成共识，清楚地看到企业的目标客户、核心价值诉求、以及提供服务的方式、内部的各种资源配套、盈利模式等等。

在上述四个部分中，商业模式是最后一步，也是最重要的一步。我们对战略的全面理解最终将通过商业模式的滚动复盘、年度校验落实到具体的执行计划。

在战略调研的同时，菁科人力的团队还将组织内部诊断。同样，诊断工作也将从几个方面同时进行：

1、关键任务：承担业务模式，年度主要绩效计划和目标，完成情况，差距原因，深层障碍是怎样的？这些都是诊断的目标。

2、组织文化：选择文化模式诊断工具，我们将生动地描述当前的文化形式，同时结合战略目标诊断，在企业转型升级阶段，通常需要配合战略目标进行文化转移，这是一个必要但痛苦的过程，有时，也是绩效目标无法实现的基本障碍。

3、组织结构：这是人力资源结构的问题，从部门设置、报告层级、岗位设置三个逻辑开展诊断，人力资源所支撑的结构往往是组织效率的最大影响要素，效率是商业本质，而结构是效率诊断的基本脉络。

4、人才队伍：我们关注高层、中层、核心专业岗位人员的能力水平、认知模式和后备人才储备的情况，无论咨询公司有多厉害，都无法帮助企业代劳的。最后，所有良好的管理体系都是由企业自己建立的。因此，一个过硬的团队是赢得战斗的基础。

一般来说，上述四个维度的诊断或多或少会得到一些不足，当然，也会得到一些令人兴奋的收获，这是支持企业一路向前的优秀品格，好的咨询顾问不会复制方法或其他企业的做法，而是尽可能在企业自身的土壤中帮助客户扬长补短，打造贴近自身优势和战略目标所需要的组织能力。

第一轮诊断研究完成后，我们将以前、后两个角度完成组织现状的诊断和企业未来战略的解读，是具体解决方案的设计基础。此时的关键词是“面向未来”为什么要面对未来？菁科人力也总结了几个原因——

1、面对未来的发展，有些问题可能会自愈，组织的发展类似于社会的发展。一些新技术的采用和一些客户市场的变化，都可能会带来一些问题的消失。比如电子售票系统的普及解决了黄牛的问题，网上支付解决了伪钞的问题，发展本身不仅可以掩盖一些问题，还可以降低问题的优先级和爆发概率降低，有时还会彻底颠覆一些问题。因此，面向未来是一种解决问题的策略，也可以帮助我们优先考虑解决方案。

2、关注当前的解决方案有时缺乏系统的思考，比较糟糕的情况是投入产出率不高，例如，许多企业看到同行在上ERP，那么轮到自己也上一个ERP，但从目前的技术发展趋势来看，可能直接一步到位上一套系统更好，这是最近看到的典型例子。

3、解决问题的最终目标是帮助企业实现下一个发展里程碑，面向未来，其实也是咨询项目的一个成果约定，咨询项目的结果大多是无形的内容，短期内难以看到价值，这是需要一段时间的跟踪，我们不能承诺客户立即见效，因为这是不可能的，但如果我们愿意与客户站在未来，这可以避免一些短视行为。

4、企业的问题之所以不能内部处理，一定不是一个点上的简单问题。原因可能是七八年了，现状可能更复杂。因此，所以不可能一个项目一个制度就搞定，需要一个周期和一套系统的措施来改变现状。因此，面向未来，也是不断优化解决方案、合理构建和科学渗透的正确态度，是量变到质变的过程。以上就是菁科人力对于企业为什么要请咨询公司的知识分享

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