浏览器(google)

浏览器(google)

上个月,谷歌推出全新的绩效考核系统GRAD(Googler Reviews and Development),来适应新时代企业的战略发展。

浏览器(google)

谷歌官网可以查看相关的内容,但细节不多,主要透露了三大方向:

期望、反馈与核查:为了在最重要的工作内容上保持一致,员工和经理在新制度下将拥有相同的工作期望,且辅以贯穿全年的反馈和核查。其中一项核查将专注于员工的学习和职业发展情况。

晋升:职级晋升每年进行两次,我们也将继续探索新的方式,帮助谷歌员工通过内部晋升推进自己的职业生涯。

审查与评级:绩效评级每年进行一次。我们整理出新的评级表,希望反映出大多数谷歌员工日常工作所产生的实际影响力。

有趣的是,这个事情本身并没有在国内掀起太大的关注,后来是一篇主旨为“谷歌将放弃使用了20年的OKR,转向启用GRAD”的10万+文章,才吸引了众人的眼球和讨论。

但人们讨论的并非GRAD本身,而是OKR,毕竟当年也是谷歌让它出圈,成为全球闻名的管理工具。特别是在国内被宣扬得热火朝天,很多企业纷纷效仿,在组织内进行转型和落地。文章下面开始出现了许多关于绩效管理和OKR实践的相关讨论。

浏览器(google)

但更有趣的事情出现了。有一些读者开始在文章下评论:GRAD的启用和OKR没有关系。

浏览器(google)

咦?这画风怎么突然变了?这让上面讨论的朋友们显得有点尴尬。

回看谷歌的官网公告里,全篇的确没有出现一次OKR这个单词,也没有相关的语句描述。

后来没过多久,公众号的工作人员也发表了置顶评论,说不好意思搞错了。GRAD是个人考核体系,OKR是目标管理体系,OKR没有被取代。

浏览器(google)

好家伙,人人都在说OKR,却不知道OKR是个啥。特别是前文留言评论的,能看得出来都是企业已经在实行OKR的员工,结果也是掌握了个寂寞。

被误解的OKR

从上文可以看出,无论是国内的HR还是员工,有相当一部分人都把OKR当做“绩效管理工具”,也就是KPI的替代物。一到年底,HR就让大家把年初的目标O拿出来对比一下,完成了绩效打高分,没完成绩效打低分。

但实际上,OKR是“目标管理工具”,通过自上而下的拆解目标O,设置可定量的工作内容KR,再加上透明公开的机制,打破个人-团队-公司之间的信息墙,快速对齐,提高沟通和协作的效率。

另外,OKR也鼓励员工积极创新,目标O可以更高更大胆一点,这也是它不能和绩效挂钩的最主要原因,不然员工都会以“绩效达标”为第一设定要素,目标会设定的非常保守,从而很难推动企业创新进取的结果。

举个例子,小明今年的目标O是研发自动驾驶汽车,到了年底发现研发并没有成功,但过程中小明突破了2项重要的技术难关,获得了技术专利,因此公司在绩效考核时,依然会给小明打出较高的分数。

所以企业在推进OKR的同时,也需要有一个配套的绩效管理工具,才能发挥完整的效果。

浏览器(google)

360绩效考核真的是OKR的好伙伴吗?

首先说明:谷歌使用的绩效管理工具并非360绩效考核,而是Perf系统。

但这个没有太多的信息和资料,因此我们用国内OKR做得最好的公司——某节的360绩效考核来进行分析。

360绩效考核是需要邀请员工的下级、平级和上级,对员工进行综合的评价,确保绩效结果客观公正。

同时某节还将一系列的操作流程全部植入了线上办公工具,让过程尽可能的简便、高效、可留存。

但采访了几位在某节工作的朋友,发现实际操作过程中还是有很多bug:

| 很多上级依然用是否完成OKR的目标O,作为绩效考核的重要衡量指标

| 每次绩效考核,员工会收到十几份其他人的360绩效考核需要评估,非常耗费时间和精力

| 更有趣的是,会有员工反映收到的评估报告对象,他根本不了解,也不知道他实际的业务情况,评分都是随便选

| 最后评估结果有太多情感因素,一方面中国人的高情商,让大家善于做“顺水人情”,一般不会随便打低分;另一方面,一些评分的标准也会变成“我和他关系好不好”,而非“他实际工作表现好不好”

从这四点实际挑战来看,360绩效考核的最终结果,也不一定能做到客观真实。

浏览器(google)

回到谷歌,新绩效工具背后透露了哪些变化?

除了上文提到的三大方向之外,GARD对比之前的Perf,还有三个新的变化:

|| 每年绩效评级从两次减少到一次,减少因为考核而产生的不必要工作量,让员工更聚焦于业务;但同时晋升机会提升为一年两次

|| 员工晋升的决定由管理层直接做出,而不是过去由主管和同级同事组成的联盟。现在,主管将填写其直接下属的评级和晋升建议的理由,而后由管理小组审查这些评级,形成制衡。这相当于把绩效考核的主要权力归还员工上级

|| 聚焦员工在谷歌内部产生的影响力,也就是对业务产生的价值。

浏览器(google)

前两点能看出是对组织流程和效率上的改变,而第三点更是基于当下大环境做出的应对措施。

新冠疫情所代表的黑天鹅事件,对于大部分公司都产生了或多或少的负面影响,也放缓了经济发展的势头。在这样的背景下,企业原有业务的增长速度放缓或停滞,更加需要有颠覆式、创造力的新业务和产品,带领公司走出新的局面

纵观历史,颠覆性、变革性的创新更多是源于个体,而非源于群体群体更多是渐变式创新,而非跨越式创新。个体善于0到1,群体善于1到100。

但现在,企业更需要0到1。

所以绩效考核的重点重新回归到个人的影响力,同时又增加了一年两次的晋升机会,目的都是希望能更好地激发个人的创新力,为公司增加新鲜血液。

而激发创新力,其实也是OKR的目标之一。

但国内的企业,真的做到了吗?

当我们学习OKR的时候,我们到底在学什么?

浏览器(google)

本文内容由互联网用户自发贡献,该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务,不拥有所有权,不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容, 请发送邮件至 sumchina520@foxmail.com 举报,一经查实,本站将立刻删除。
如若转载,请注明出处:https://www.vsaren.com/34919.html