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上周五刚刚完成了某国企集团公司的组织架构设计汇报工作,这次工作客户非常重视,邀请我们在集团董事会和党委会上详细讲解组织架构设计的思路和理念,讨论后获得全票通过。

客户的认可和重视让我们感受到做咨询的价值。

回来的路上看到一篇“XX教你什么是基于组织能力的人才发展”的公众号文章,却让我又涌起要“知识打假”的冲动。

文章探讨的观点本身无大是大非的错误,但文章的目的却是打着一个组织概念实际是忽悠HR学习如何做组织发展的招生软文。观点表达是个人自由,但要误人子弟我觉得必须像在做培训经理项目时再次做一次“消灭伪大师”。

我是一个从业务中干出来的咨询专家,咨询专业能力好不好不是看出身、名气和著作等身,而是看客户认不认可你的专业价值。

专业价值有且只有一个评判标准,那就是有没有客户的口碑推荐和重复采购。

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好项目是有套路、能落地、能迁移

我们的“强组织–组织能力建设”咨询服务推出不到两年,就一举获得了三家国企集团和两家民企客户的采购,从这一点上就证明我们提供的专业是有价值的。

做咨询这么多年,深刻明白咨询公司想要做好一个项目一定是“有套路、能落地、能迁移”。

“有套路”就是你必须遵循一个简单但有效的系统方法论,比如说PDCA或者麦肯锡七步法等等。

“能落地”就是你的方案不能是简单的复制粘贴其他同类项目的经验和方案,而是要针对具体企业具体背景做针对性调研分析后,充分考虑对方的管理成熟度和人员能力,提交一个可实施的建议。

“能迁移”就是帮客户手把手带出1-2名执行者,他们能充分理解你的项目设计思路,方法工具,然后能在咨询团队离开后还能继续优化升级咨询方案,实现从咨询师的经验迁移到客户管理者的经验。

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组织建设的三定两激活

今天重点谈谈我们在组织能力建设咨询项目的套路就是–三定两激活。

三定指的是“定组织架构、定部门职责、定考核指标”。

两激活指的是“用内部竞聘激活干劲,用薪酬改革激活动力”。

以下我就具体展开讲如何做好“三定两激活”:

定组织架构

定组织架构 首先明白组织架构是支撑业务活动的框架,如同人的骨骼,俗称骨架子。

当一个组织在创业初期时候就像儿童,此时需要的一副小骨架子。当组织越来越壮大的时候,就像儿童发育成为1.9米的彪形大汉,此刻就需要一副大骨架子才能支撑得住复杂而艰巨的经营活动。

我记得在历史电视剧《江山风雨情》中,后金的努尔哈赤准备大举进攻北京并消灭明朝取而代之时,他的智囊范文程提醒他,后金的整个组织架构就是一个部落制,靠的是旗主–牛录这种军事编制的组织架构,军事能力强但民政财政能力弱,这样的组织架构根本无法支撑统治一个上亿人口、疆域广阔的帝国,即使打下北京也因为缺乏文官集团无法有效施政、征税,也就谈不上坐稳天下。

努尔哈赤这时候才明白,原来统治一个部落联盟和统治一个大帝国是需要完全不同的组织架构啊!

做企业也是如此,当你是单一业务企业的时候,你只需要1个创始人带着一帮兄弟们跑市场、做生产、管人事财务采购就行,可当你是一个集团化企业的时候,你就需要一套全新的组织架构去管控市场、制造、融资、财务、人力、风控、战略等一系列事务。

设计什么组织架构就是保证这个组织能在长大的时候,骨骼健全、分工明确、灵活多变。

组织架构设计的方法论其实也很简单,只需要牢记三个关键点:

第一要紧贴业务发展,就是要充分吃透业务需要什么。

第二要设计管理轴线,在国企我们设计最多的就是哪个领导分管什么,管到什么程度。

第三要尽量简化但保证效率提高。

在国企就是汇报层级要少,当官人数要少,干活的人要多,每个人负责哪些方面工作都要清清楚楚列明。

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定部门职责

定部门职责 几乎所有客户都要求组织架构设计时候要尽量精简,但如何精简就是一个切实难题。

每个现有部门职责当初的设置都是因为要承接对应的任务,有的任务是一直持续发生的,有的任务发生频率很低但客观存在的,有的任务是因为政策需要必须保留但几乎很少发生的,这该如何精简呢?

针对精简部门我们有一套ECRS方法论。

E是英文ELIMINATE意思就是取消,但凡一类任务未来发生几率很少就先取消,等真正发生在组建临时项目组去处理。

C是英文COMBINE意思就是合并,在组织里如果两项任务内容大致相同,那么就合并为一个任务项。

R是英文REARRANGE意思就是调整顺序,指的是在某项任务执行顺序上如果有先后,那么就把任务交给最后一个完成的。

S是英文SIMPLIFU意思就是简化,指的是在任务中可以去除繁琐过程可以让一个单一部门完成的就让这个部门担当。

ECRS方法论是来自于精益生产为了解决制造业现场工作中的动作浪费或劳动冗余而实践出来的提升效率方法,

我认为其实在管理工作中也存在着大量浪费和冗余,要想提升效率首先就是解决不产生价值的浪费,然后用ECRS来重新定义工作的产出和价值,这也成为我们在确定部门职责的有效手段。

例如有个国企集团原来设置了总经办、行政部、企业管理部、接待办等四个部门,都属同一行政级别,也就意味着有四个级别同等的官,但处理的工作都是集团内部公文往来、日常行政事务、政府接待、安排领导行程、完成领导交办的临时事项等类似工作。

但随着这个集团的业务越来越多元–从单一的城市建设现在变为城市基础建设、现代服务、金融投资、城市运营、产业投资、商贸供应链、产业园区投融建管一体化等,原来的分子公司从三四家现在变成十几家,在谈的混改公司又有十几家,在两年内分子公司达到三四十家,请问这个时候该如何设置集团总部对应的管理职能部门呢?

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我们接手项目后,用ECRS方法进行分析评估后,发现集团总部两大关键价值就是:

一、引领分子公司按战略规划展开业务,跟踪过程管控结果;

二、做好对内高效服务,对外构建良好公共关系。

于是建议把原来四个部门合并为一个集团行政企管中心级别不变,下设两个科室:企管办、总经办。企管办管分子公司的经营计划PDCA,总经办管集团的内部服务与部分公关工作。

在引导客户的时候,我对即将升任行政企管中心的负责人提出两个简单引导问题:“请你用三句话就说清你的部门是干什么的?如果你在年终述职时候,用完成了多少项工作来证明你们部门有存在的必要和价值,那么你会列多少项任务呢?”

经过一轮引导,负责人就从重要职责和工作价值两点上理解了部门职责的设立,于是很快提交了一份关于“行政企管中心职责”并很快获得批准。

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定考核指标

定考核指标 很多集团老总都总抱怨绩效考核最终沦为大锅饭的平均主义,HR每年报上来的绩效打分都是在92分还是94分之间徘徊,绩效分数又不是高考,每差1分就会刷掉一操场人,在大多数企业其实考核只分为优秀、合格、不合格三种,也就是说70-100分之间没差别,那92和94分又有什么区别呢?其实绩效考核的起点就是如何定考核指标。

很多考核指标定的有问题有漏洞,自然考核不出什么结果。

并且经营类行为和管理类行为的考核方向是不一样,指标自然不一样!另外在HR领域,有认为KPI好的,有认为OKR好的,于是定考核指标在很多企业变成一种学术较量。

我的思路其实很简单,就是但凡能量化就量化,不能量化的就任务化。

上级如果很清楚想要什么你部门什么结果就用KPI,如果你自己很清楚要给上级什么结果那就用OKR!

比如上述集团设立的行政企管中心的考核指标,原来部门负责人问我“用满意度考核行不行?”

我回应他说:“满意度真能代表你的工作吗?而且满意度真正客观吗?”

他自己也觉得很不好说,我就引导他说“你就从三大职责中列你要干的主要事情,每个职责列出4-5个重要任务,最后形成一个年度重要任务清单,然后拿过去给领导看,问说如果部门干了这么多事情,是不是就达到领导的期望了!”

这位负责人于是列了大概十七八项任务清单,然后拿到主管领导那里做了讲解,领导改了删掉三四项又加了两项,最后确定了十六项部门年度重要任务项,然后就以此作为对行政企管中心的年度考核指标,而这些指标完成占考核比重的85%,另外15%就是廉政建设、部门规范的考核。

这样的考核就是我们一直倡导的“能量化就尽量量化,不能量化就任务化!”

在做考核指标的时候,我们的核心理念就是“以终为始的结果导向”,不断引导被考核人“怎么证明你的工作是有成果?你应该做什么才体现工作的意义和你存在的价值?”

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至于用KPI还是用OKR,都是工具而不是目的,而且适用就好!

当一个组织完成了“定组织架构、定部门职责、定考核指标”这些工作后,剩下最重要的工作就是激活“人”这个最大变量要素了。

除了文化软实力,硬实力方面激活人一靠给位置,二靠给钱。

于是在我们的“强组织”咨询项目里就会展开两项激活,用内部竞聘激活干劲,用薪酬改革激活动力。

用内部竞聘激活干劲

用内部竞聘激活干劲 如果有人问中华文明为什么能维持中央集权制从秦朝至今能延续至两千多年最重要原因是什么?

我的回答就是“保持人的流动性”。

不论是秦汉的举孝廉制度,还是魏晋南北朝的门阀制,直到隋唐开启的科举制,其本质都是通过一种机制促进了人在阶层上下流动,从而让优秀的个体脱颖而出,承担大任,保持组织生命力。

组织的灭亡往往也是从破坏了人才的流动,最终导致优秀的人才无法获得晋升,只能掀起阶级革命。

所以,从历史经验看组织发展的一个宝贵经验还是“要想保持组织活力,就必须保持人的流动性”。

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因此一旦把组织架构、部门职责和考核指标确定下来后,干部的选用就是关键!

那么干部从何而来?怎么知道干部是否胜任呢?

在我们“强组织”咨询项目中,会通过三个步骤来选用合格的干部。

第一步,几乎把所有岗位可以开放的职位通过公告公示可以竞聘,相当于告知全体员工,只要你有想法你有能力,职位是开放的。

我记得一汽集团董事长徐留平在2017年推动的“全体起立,竞争上岗”人事大改革,在一周内完成了96个初级干部岗位的重新竞聘,从而大大提升了一汽集团这个传统国企的组织活力。

第二步,对参加竞聘的岗位人才进行三类考评,按综合得分进行排名并公示。

第三步,让参加竞聘的人对自己未来执政的部门做施政设想(有点像华为的考军长),让领导和员工都来评议竞聘者是否有思路、有魄力、有能力当好部门负责人。

在我们已经完成的两个企业中,通过这三关竞聘上来的干部目前都比较称职,更为重要的是让员工看到公平和希望,组织整体的活力开始被激发起来!

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用薪酬改革激活动力

用薪酬改革激活动力 我们深知人不能靠理想活着,而是要有一定的物质保障。

当干部竞聘开始前,对薪酬制度的调整和改革是要提前完成的。

具体的做法各个企业不同,但主要是做好两件事:

第一是完善职级体系,在大型国企里往往人的待遇是跟着职级走的,你的职务是几级就拿对应几级的薪酬,但怎么定几级往往国企参照政府来比较,定出来的职级会僵化。

但国企的本质是有经营性的,是追求效益和效率,因此定职级要随着市场变化,需要更高的灵活性,而且还要考虑不同职位人才的市场价格波动和供给的稀缺程度,所以对国企的职级体系设计时候就要有宽带薪酬的理念来指导,幅度大一些,弹性强一些,这样操作起来空间大,才能比较贴近市场,能招来人才。

其次,设计薪酬与绩效考核的时候,要考虑人才团队的稳定性,不能像民企那样赚了就发多多的,赔了就一分不发,同一岗位因部门不同薪资差别大,造成内部不公平。

既不能坐“薪资过山车”但也不能搞“分配大锅饭”。

因此设计薪酬绩效时候,采取“收入=固定工资+考核工资+业绩分红工资”三种,固定工资+绩效工资相对固定,员工只要努努力基本都能拿到手,两者相加的金额在当地保持中等水平,这样就能保证整体稳定性。业绩分红工资就得看每年经营业绩效益高低以及领导对员工表现的评价,这部分钱往往是很多有能力干部看重的“二次分配”收益,如何设计这类“二次分配”就能见证一个咨询团队对业务、团队和激励的理解深度和把握的尺度,做好了团队动力惊人,做不好团队积极性不升反降。

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在经历过的项目中,咨询的原则就是“在机制层面保证有二次分配,在操作层面动态博弈”。

最近看到一段话特别受启发,“组织能力建设与企业竞争力的关系就是,竞争力如同一台车,越好的车就跑得快、省油、耐力强,而组织能力就是一种造车的能力!”

在“强组织”咨询的路上,始终遵循“三定两激活”的指导思想,帮助我们的客户完成组织建设,最终通过强大的组织能力驱动企业快速平稳前进!

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