销售区域经理工作岗位职责，区域销售主管岗位职责和要求？

作者：袁来

之前一度认为，疫情是非常态，总会过去。疫情下的非常规市场手段，不需要再去总结和思考，过去就过去了，毕竟“百年一遇”。还是认真持续扎实做好市场，更精细、更准确、更高效。

但上海这轮疫情，我想应该是在告诫我们，出现疫情将是一个持续性、确定性的事件。虽然时间周期短，但瞬间会改变市场交易结构。

既然是确定性的，时间周期又短，市场结构会变，我想对任何厂商而言，都必须要有一套plan B。

虽然不希望使用到plan B，但也必须要做好充足的准备。

plan B—组织

前两天，听生鲜传奇创始人王卫的线上分享，他提到的在“非常之时，非常之法”的组织纪律：

①高管不在火线

②中层冲锋在前

③基层脱岗开除

这三条组织纪律非常有意思。王卫解释，高管不在火线，指挥官不能“阵亡”。不在现场不是偷懒，反而是更忙了，遥控指挥，保证各项工作顺利开展和推进。

中层冲锋在前，必须深入一线，灵活应对，适时调整。基层脱岗开除，当疫情来临时，最怕心态变化，严格树立纪律红线。

当前疫情呈现的是单点或多点区域，管控停摆，不会再有大面积停摆和管控。对快消品牌而言，生意是基于全国的，而非某一个单点区域或城市。

基于一个城市，或一个区域，做plan B的组织调整。区域经理—城市经理—销售主管—销售业代，要做适应性调整，设定基础原则。

除了自身区域的销售组织外，还有最为关键的一环，便是经销商合作伙伴。区域组织再积极，经销商的仓库要是封了，物流配送跟不上，最终是竹篮打水。

快消经销商也要设计相应的调整和保障应对：仓库时刻有人，车辆可应急调动，加入保供白名单，销售分散各区等等。

上述组织调整的目的是保证疫情来了，基础生意能继续转起来，不至于停摆。当做好这些之后，下一步便是考虑如何最低限度减少生意损失。

非常态市场，自然是没有一个完全标准的方法，都是事后总结的经验。上一轮疫情跟这一轮疫情不一样。只有主动去找寻方法：

“全员皆销售”。每日会议，每日分享，每日解答。

越是在非常态下，越是能找到新的生意机会点。虽然市场回到正轨后，某些非常规方法，不一定能持久，但也不枉我们对新商业的一种探索。

前段时间，在线上听某个品牌总裁的分享，因为上海疫情，400名员工居家隔离，但生意不仅没跌，反而在4月、5月呈现V字上涨。

在分享中他提到，从员工个人自发做社区团长，到与外部专业团长合作，再到独立成立社区团购业务部门。

这就是组织在非常态下的应变机制，一开始只是个人行为，到最后演变成立了一个独立的业务部门，并实现了很好的销量贡献。

以日为单位的组织调节机制，先让基础职能转起来，动起来。再以全员销售为理念，去找销量，在找的过程中探寻生意的另一种可能。

plan B—渠道

刚刚说到如何最低限度减少生意损失？结合这段时间看到的案例，在一个区域市场中，疫情期间如何找到销量，除了常规门店供应外，有五个方向可以参考：

①政府保供

②企事业单位保供

③特殊渠道

④社区团购

⑤KA线上O2O

政府保供，不仅仅是加入到重点保供名单中，保障物流车辆能顺畅通行就完事了。最重要的是，打通为政府各单位提供相应物资的通道。

上海疫情刚开始，跟一位做供应链的朋友交流，我们看到很多各地的企业或者农产品基地援助上海各种蔬菜瓜果等。

这背后的逻辑是：一方面上海确实是需要物资援助，另一方面也是这些农产品基地或企业为了打通日后与上海各地合作的关系网，提前铺路。

因此，建议各区域要联合经销商，做好地方政府关系维护。我特别赞同某一位企业创始人的观点：作为经营者可以带着私心做公益。通过慰问、支援一线，与内部建立关系通道。

当然，有些品类不会列入生活必需品名录中，同时单一品牌、单一品类的经销商很难成为保供企业。建议提前做好与地方非同品类经销商的联合，与粮油米面、水乳副食等品类经销商合作，套餐产品组合。

企事业单位，同样如此。

建立企事业单位合作通道，如果无法直接建立合作关系网络，直接与非同品类经销商合作联营。中高档白酒、粮油米面，这些品类经销商过去在企事业单位层面下了不少功夫，可以直接让利合作。

这里的特殊渠道，核心指的是区域管控后，依旧能正常经营的渠道，如社区内的小店、校园内的门店。

如果没有疫情，这两类门店也是正常营业，但若疫情出现，这两类渠道则成了生意的主要来源。

校园渠道，或许因为有门槛、关系的问题，一时间很难打开。但社区内的小店，是之前很多厂商都是忽视的终端。以社区为单位，调研收集盘点。没合作的，抓紧建立联系；已经合作的，标记在册。

社区团购的威力，在上海已经充分的显现了。当前本地的社区团购平台，做好盘点工作，或许可能现在因为价格、产品等问题，没办法合作，但同样要建立关系。

另外，基于社区为单位的社区团长，储备建立团长联系名录。即使没有疫情出现，这些社区团长或许对于厂商在区域推新，或短期弥补销量上，都能带来直接贡献。

KA线上的O2O。过去O2O业务，都是总部要求，区域有空做（可能有空也懒得做），没空就不做。确实相比线下直接销量，很少。但一旦疫情出现，这也将是重点销量的来源。

plan B—产品

少了B门店生意，自然要将生意重点放在C端消费者生意上。过去区域销售单位，很少想C端消费者生意，日常工作更多的是在博弈谈判、费用投资、市场规划层面。

疫情一旦出现，便要转换生意模式，从B端到C端。首先，产品要如何与消费者所在家庭大场景结合；第二，产品如何组合搭配，满足在家庭大场景细小场景。

分享两个案例：

前段时间，跟一位百事食品上海的经销商—环娱易购创始人张建利总电话交流，乐事薯片作为休闲愉悦零食，是非必需品。随着疫情封控的持续，情绪犒赏需求涌现。

环娱易购便将薯片、瓜子、凤爪、鸭脖等，做成产品组合套餐，销量暴涨。六一儿童节来临前，专门设计了“六一”套餐，配赠小熊维尼挎包。

另一个案例，在淄博的一位啤酒经销商，疫情来了，餐饮关门，没办法，全员团长，全员销售。而销售的产品不是我们常规在门店看到的纯生、经典等，而是中高端啤酒。

在家庭中的消费场景，若不是生活必需品，很多消费者还是希望吃点好的，喝点好的。

此时，也正是推高卖新的好时机。虽然淄博经销商朋友没有分享，我想如果将啤酒与鸭脖等卤味组合，形成产品组合套餐，也能满足用户追剧、比赛等场景的需求。

言归正传，常规市场情况下，我们围绕产品设计的出发点是消费者有明确需求，解决的是“买我不买他”的问题，而疫情非常规情况下，plan B产品设计的出发点是：在家庭的大场景下，如何创造一个新场景，给他带来生活的愉悦或解决生活的痛点。

传统节日、电视追剧、游戏竞技、露台烤串、室内健身、家中办公等等，基于一系列的生活场景，给到消费者对应的解决方案，而相应的产品组合是解决问题中最重要的抓手。

因此，plan B中的产品要结合消费特征、需求特征，提前罗列具体场景。针对场景，跨品类跨品牌组合搭配，设计组合套餐。做高客单，推高卖新，抓住每一次场景推销的机会。

总结：

在常态化疫情防控的大背景下，每一个区域销售单位，必须要有一套完整“战时状态”的plan B，放在指挥官的抽屉里。

我们当然不希望拿出来使用，更希望扎扎实实，按照市场和竞争的自然规律精耕渠道，抢占市场份额。但无法预料的是黑天鹅事件不知道哪一天会出现。

当然，作为一线市场指挥官，我更应该觉得当疫情来了，我们要把plan B作为一场实弹演练。打赢这场非常规的战役，赢得市场，赢得客户，更是能赢得一帮能打胜仗的好团队。

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