信息系统项目管理师通过率是多少，信息系统项目管理师通过率是多少哈尔滨？

本文内容是个人对信息系统项目管理师教材中9大管理的白话文翻译（2014年学习时整理总结的，对现在还能起到帮助作用）。有不对之处请多多批评指正。

一、整体管理

整体管理过程：制订项目章程—-制订项目范围说明书（初步）—-制订项目管理计划—-指导和监控项目执行—–监督和控制项目——-整体变更控制—项目收尾

划线为输入，蓝字为工具，底色为输出

1、【制订项目章程】就是销售经理拉来一个活，合同签了，得告诉老板，我拉来一个大项目，你找人干吧，怎么做呢？需要一些文件：合同、项目工作说明书，环境和组织因素，组织过程资产。有了这些资料就欧了。你就去说服老板干吧。具体是这样做的你拿着立项申请让老板签字。怎么才能让项目批准呢，先说一番项目大概要做什么项目工作说明书，工作说明书里面有业务要求，产品范围描述，战略计划。它一般在投标文档里，从客户那得到的。再找专家说我看行，即专家判断，论证一下子嘛，再不行的话，杀手锏-合同，既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了。这其间你用到了：专家判断，项目选择方法，项目管理信息系统。专家权威啊，他们说算，因此老板就同意了嘛，最后立个文档老板签个字就得到了项目章程。

2、【制订项目范围说明书（初步）】有了项目章程，我就有了上方宝剑啦，我拿着项目章程，项目工作说明书，环境和组织因素，组织过程资产。找人汇总制订项目范围说明书（初步）啦。首先我就拿着老板的文件项目章程给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法，项目管理信息系统。通过这些方法，我制订出了一个项目范围说明书（初步）。

3、【制订项目管理计划】我拿着项目章程，项目范围说明书（初步），各计划过程输出，预测、工作绩效信息，环境和组织因素，组织过程资产。找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件项目章程给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如风险计划，成本计划，时间进度等（其他领域的计划），这其间你用到了：专家判断，项目管理方法，项目管理信息系统。完事后一起装订成一个大计划项目管理计划，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。同时输出一个配置管理计划，变更控制系统。

4、【指导与监控项目执行】就是指导一下子嘛，啥是指导，就是得提意见，记考核，做东西的过程。提意见就是发现谁做事方法不对，这其间你用到了：项目管理方法，项目管理信息系统。在指导过程中就提出了请求的变更；记考核就是每天收集项目工作情况工作绩效信息；做东西就是要做出点东西出来可交付成果，实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见得到批准后即已实施的变更，已实施的纠正措施，已实施的预防行动，已实施的缺陷修复，

5、【监督和控制项目执行】是全面的追踪评审和调节项目的进展，这是一个作报告提建议的过程。依据是项目管理计划，工作绩效信息，绩效报告。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做ppt讲演绩效报告，项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法，项目管理信息系统。挣值管理。挣值管理你在汇报中可以举个例子嘛，成本超支否？进度落后否？让老板心里有数。然后老板再提出一些改正建议。最后输出：请求的变更、项目报告。

.6、【整体变更控制】变更控制贯穿于项目始终，目的就是审批变更。依据是项目管理计划，申请的变更，工作绩效信息，可交付物，在监控中对项目提出很多建议变更请求是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？通过拿和目前工作状况工作绩效信息一比较，就知道了，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法论，项目管理信息系统。如果变更批准的话就输出了批准的变更请求/拒绝，还输出了已批准的纠正措施，已批准的变更清求，已批准的预防措施，已批准的缺陷修复。已批准的可交付物，项目管理计划更新，这个又可以去指导管理大家干活

7、【项目收尾】就是交货，付款，包括合同收尾和管理收尾。依据是组织过程资产，项目管理计划，合同文件，。就是最后就把验收过的可交付成果包装一下，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法论，项目管理信息系统。最后输出了成了最终的产品或服务交给客户了，同时还有管理收尾办法，合同收尾办法，组织过程资产更新

从技术工具上来看，整体管理基本靠大局观，那个大呀，大得无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人专家判断、用系统项目管理信息系统、找委员会变更控制委员会。什么时候用什么呢？专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行】时用系统（项目管理信息系统），有变的时候【整体变更控制】找委员会去变（变更控制会）。

二、范围管理

范围管理过程：编制范围管理计划—-范围定义—–创建工作分解结构—–范围确认——范围控制

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范围管理就是管理做哪些事情。就是做哪些事，不做哪些事，分清楚。不然不成狗管老熟了嘛，是不是。

1、【编制范围管理计划】就是编制一个计划，规定下，怎么定义、检验，控制范围，以及如何创建WBS.依据：项目章程，项目范围说明书（初步），项目管理计划，组织过程资产。具体编制时，就是我拿着老板签字的项目章程，找客户收需求，定计划、记跟踪。首先要找到相关人包括客户来了解需求，通过项目干系人登记表，我一看，哇，这么多干系人呀，连客户的老婆都是干系人，还有他的情人也是，。真不好管理。由于人太多，让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看项目章程，然后得到他们的需求了，这期间所用的工具，专家判断，模板表格和标准。。。。我把收集的信息记录下来了。,最终我把范围管理计划制订做好了

2、【范围定义】主要就是给出项目和产品的详细描述。.依据：项目章程，项目范围说明书（初步），项目管理计划，组织过程资产。批准的变更请求。在章程上填需求。项目章程本来就提了点项目大概要做什么，就对照需求文档直接在上面总结，省时省力，这期间所用的工具，产品分析，识别多个可选方案。专家判断一下子就总结成一个文档了项目范围说明书(详细)。注意详细范围说明书的内容。10几个。同时还输出一个更新的项目文档。相对需求文件，范围说明书比较粗略，所以在核实和控制过程还是用需求文件，而没有用范围说明书

3、【-创建工作分解结构】将项目的可交付物分解成更小的工作包。依据：项目范围说明书（详细），项目管理计划，组织过程资产。在详细范围说明书分解出WBS。对照需求文档拿项目范围说明书开刀，你要什么我就给你分什么。这期间所用的工具，分解，工作分解结构模版，WBS中工作包格式，滚动波式计划。专家判断。最后分解成WBS和WBS词典，然后把项目范围说明书、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档范围基准，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊，最后更新一下项目管理计划。

4、【范围确认】决定是否接受项目可交付成果的过程。可以说不。依据项目管理计划，可交付物。核实产品是否在范围内。首先要通过需求跟踪矩阵去保持客户联系，确定产品范围有没变，确保需求文档最新后，用它去核实可交付成果的范围，核实没有问题就可以验收这个产品。这期间所用的工具，检查。检查包括审查，产品评审，审计，走查，最后得到可接受的可交付成果，有问题就产生一个变更请求。同时更新下WBS和WBS字典。

5、【-范围控制】主要是监控项目状态，如工作范围状态和产品范围状态。防止范围蔓延和镀金。依据是项目管理计划，工作绩效信息，绩效报告，批准的变更请求。这里注意一下绩效报告，它是直接可以反映当前项目执行情况的文件，可以从项目范围相关的绩效报告中得到范围绩效信息，以此来作为项目变更控制的一个依据。具体怎么控制工作是否在范围内呢？。

首先还是要通过需求跟踪矩阵去保持客户联系，确定工作范围有没变，确保需求文档更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作状况工作绩效信息，去对照需求文档。这就是一个控制过程。这期间所用的工具，分解，偏差分析，重新制订计划，变更控制系统和CCB,配置管理系统。最后得到工作做出的效果如何项目绩效测量结果，有问题就产生一个请求的变更。注意在范围确认和控制过程里高级书上除了输入还有范围说明书，其它资料上都没有写范围说明书。

在这里再说一下收集需求和定义范围时的事情：

A、收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以（访谈），多了点就分（焦点小组），意见不统一可以开（专家研讨会）引导一下，人再再多就（问卷调查），遇到有些人不太爱说就（观察），说不清楚的干脆做个（模型）出来看看，这是沟通里面的知识

B、定义范围就是定义要做的事情，也就是最终产品范围就是这样了，所以好方法应该是找个现在市面上类似的（产品分析）一下，简单高效，分析的时候要多用点（识别出多个方案来），保险起见，再开个（专家研讨会），请客户一起来分析

C、创建WBS就是分解，一层层（分解）到工作包

D、核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的（检查）

E、控制范围是查过程好不好，进行（偏差分析），把工作绩效信息和需求文档一一比较就知道啦是否有偏差

三、进度管理

进度管理过程包括：活动定义—活排序—–活动资源估算—–活动历时估算——-制订项目进度计划———项目进度控制

画中线为输入，蓝色画线为工具，带底色为输出！

领导说我已经把所有做要的事都安排好了。你去给我安排一下，以最快时间完成！

1、【活动定义】定义活动时，我们得有依据吧，是不是？依据啥呢？组织过程资产，事业环境因素，这是必须的，是基础东西，但是最重要的别忘记啦，那就是项目范围说明书和工作分解结构WBS为什么这两个是必须的呢？因为在范围说明书里面说明了我们要做啥事情，比如我们要做个工资管理系统，又要做个采购管理系统， 这是范围说明书里面的内容，具体咋做。在WBS已经分解过了。

比如，工作管理系统我们要进行设计，编码。测试等工作。上面说的都是说说有啥事情，我们进度管理就得给它捋一下，就是定义具体要做什么。先找到WBS，它里面有范围基准，范围说明书定的太粗是不行的，手里目前有了这些文档，具体要怎么定义呢？就得使用工具啦，具体是：分解，模版，滚动式计划，专家判断。

分解就是要WBS，然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动，具体怎么拆的，不说了，看范围内容去。也可以用现成的模版，也可以先把近期要干得做个详细分解，今后干的，分粗点也没事，也可以听听专家咋说嘛，专业有才哇。通过使用这些工具之后，要有个结果吧。是不是？我得出了一个活动清单，要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否则继续分下去，最后给每个活动加个描述活动属性，再定出一个个检查点里程碑清单，这下子要做的事情就很具体了，可能还要有个请求变更，也许哪些地方感觉不美，申请修改一下子嘛。活动清单，列出了具体有啥活动，太细了，细到每一步，比如。我到茄子家，需要第一买票，第二上车，第三到他家后下车，等等，，活动属性就是票上具体信息，比如从郑州到杭州的。上的911路大巴。等这些信息。

活动清单和活动属性，和WBS和WBS字典，差不多。他们的区别就是，活动清单和WBS好比我知道茄子家是杭州市北京路上119号3单元2楼西户。 但不知道他们家有啥家用电器。 活动属性和WBS字典介绍清了呀;说他们家有50寸电视1台，空调3台，冰箱1台等。

2、【活动排序】目前我手头已经有了活动清单，活动属性，里程碑清单，项目范围说明书，批准的变更请求。等文件啦知道了，有哪些活动，具体活动是啥。比如活动清单有一项是吃饭，活动属性里写着吃米饭。里程碑清单里写着必须吃第2碗时才能休息一下，然后接着吃，搞明白了这些事情，就得排排序，谁先谁后了。小学时不是学过一篇课文嘛，叫啥忘记了，好像说的是先烧水，洗菜，做饭的顺序，我们用的就是这个方法。具体做时，参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。

活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚才的活动清单、活动属性和里程碑清单进行排列最简单了，由于做这个事情的人不是同一个人，可能很多人做，所以再让他看看范围说明书，注意这里没有提到WBS，因为WBS中的范围基准是多余的，因为他只要知道事情是干什么就好了，不需要知道每件事的具体属性，只要能看懂有啥活要做就行了，然后我开始排顺序了，怎么排呢，用前导图、键线图，计划网络模版，确定依赖关系，利用提前量和滞后量来排，注意排序时你得靠率一下依赖关系密切，不然你干完了，另一个没干完，不耽误了嘛，也得考虑一下，谁干的快，谁干的慢。

综合考虑一下才行啊。比如我用网络图排序：一个活动画一个圈圈，填上活动名称，再用箭头连接两个活动圈圈，一个指向另一个，代表一个完了再进行下一个，可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样的图啦。最后肯定会得出一个文档它就是项目进度网络图，还有活动清单更新，活动属性更新，请求的变更。

3、【活动资源估算】进度网络图已经做了出来，每个活动很清晰地展现在眼前了。就要估算一下，需要多少资源。看着一个个具体事情本身活动清单 活动属性,就知道要分配谁了，当然查一下资源可用情况，确认一下人家是否有时间嘛，没时间分了也白搭，估算时还有其它依据：事业环境回素，组织过程资产，项目管理计划。

这中间，我们得用到一些工具，没有工具，空手啥也做不成是不是，使用工具如下：专家判断，多方案分析，出版的估算数据，项目管理软件，自下而上估算。为啥要用这些工具呢？因为这么多活动，你一个人能力有限，所以请些专家过来讨论一下，提出多个方案分析一下，还可参考一下，其它出版物上有没类似的活动，参考下嘛，也可以用软件估算，这样快，最后，例个单子，从下往上汇总一下，就知道所需资源总数了嘛。

最后汇总成一张清单，包括每个活动有谁来做，要用什么东西，这就是活动资源需求，还要给分配的人分个类别资源分解结构RBS，还得把每个活动定义一下，说清楚，不能讲的太粗，这就是活动属性， 资源日历，日历里面包括了某些特定的资源在工作时间和非工作时间是空闲还是忙的。如果感觉有问题，再提个请求的变更。。通过这些资料，我们就可以管理好每个资源啦。安排好每项活动啦。

4、【活动历时估算】计算一下，每项工作所需时间，和干完全部工作所需时间，我手上有项目范围说明书，活动清单，活动属性，活动资源需求，资源日历，项目管理计划，组织过程资产，事业环境因素这些资料。最重要的是前几个资料，参考项目范围说明书和资源日历标上资源所需时间。确定每个活动花多久来做。

接着，找出那个活动清单和活动属性，例如“登录网页设计”由电蓝负责设计，电缆（我的一个考友）这人水平怎么样的，得去资源日历里面看看，原来是初级工程师，应该会做得慢点，那就定的时间长点，但是从范围说明书上注明了这个很重要，要得有点急，时间要往前推，这期间也得使用一些工具，我用到了：专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，后备金分析。比如，我使用三点估算出一个活动，最可能时间，悲观时间，最乐观时间，然后求出了这个活动的平均时间，最后在活动清单和活动属性后面加了估算出来的时间就是活动历时估算，并且更新一下活动属性，在输出的活动历时估算里面，包括了完成每项活动所需要的时间。

5【制订进度计划】以上把全部活动时间都算了出来，接着就得制订个计划嘛，按计划执行。

目前手上有的文件资料有：项目范围说明书，活动清单，活动清单属性，项目进度网络图，

活动资源需求，资源日历，活动历时估算，项目管理计划，组织过程资产，有了这些资料，

我就得制订个计划，决定整个项目啥时开始，啥时结束，我看看进度网络图，决非定哪个活

动先开始，哪个后开始，我根据这些文档。打开project 项目管理软件了，开始画进度甘特

图了。把之前搞出来的东西都录入进去，包括活动清单、活动属性，进度网络图、活动资

源需求、资源日历、活动历时估算、再检查检查项目范围说明书是否有什么没有考虑到的，

注意里程碑和RBS 没有包括在内，因为甘特图里面没有包括RBS 层次结构，里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来。这期间，我得使用一些工具：进度网络分析，关键路径法，进度压缩，假设情景法，资源平衡，关键链法，项目管理软件，应用日历，进度模型，超前和滞后，工具太多了，比如使资源平衡工具，我知道一个活动，需要5 天3 人，另一个活动需要2 天2 人，第三活动需要3 天1 人，我就使用这个工具，平衡了下，搞成了5天6 个人都有完成。再比如，有些进度可以压缩一下，等等，我把上述信息通过管理软件都录进去了就得到了项目进度计划，从进度计划里面规范出一个考核文档就是进度基准另外输出还有，项目进度网络图，进度模型数据，资源要求更新，活动属性更新，项目日历更新，请求的变更，项目管理计划更新。最重要的就是进度计划和进度基准。

6【项目进度控制】主要就是根据进度计划，对项目实际进展进行控制的。使项目能按时完

成。关键是要监控项目进展，随时准备变更。控制度度时，手里只需要以下文件就可以了：

项目进度管理计划，进度基准，绩效报告 ，批准的变更请求。具体要怎么做呢？我们拿每

天收集的工作情况工作绩效信息和进度计划、进度基准一比较就知道了，如果有问题，马

上提出变更申请，并实施变更，具体要使用以下工具：进度报告，进度变更控制系统，绩

效衡量，项目管理软件，偏差分析，绩效报告（它有状态报告，进度报告，和预测），和绩效衡量评估一下实际与计划的偏差嘛，这两个肯定得有啊，主要是检查一下进度情况，就靠它来检查呢，发现偏差就分析一下，有变更走变更流程就行了，最后得到工作效果绩效衡量，进度模型数据更新，进度基准更新，推荐的纠正措施，还有发现问题就提出修改请求的变更在绩效衡量里包括了进度偏差SV,和进度绩效指数SPI。这个是干嘛的，你应该懂的。

四、成本管理

成本管理过程：项目成本估算—–项目成本预算———-项目成本控制

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领导交代了，我已经把项目有啥活，需要啥设备，需要多久完成都算好了，你给算算得花多钱吧。

1、【成本估算】成本估算就是为了编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。说白了，就是粗略估计一下，大概得花多钱，先心里有个数。我目前手头有以下文件：项目范围说明书，工作分解结构WBS，WBS字典，项目管理计划（进度计划，员工管理计划，风险事件），企业环境因素，组织过程资产，因为是粗略估计嘛，不需要估计太细，有这些文件就够用了，从范围基准里面的WBS工作包开始估算就可以了，时间急不急进度计划、人手够不够人力资源计划，风险带来损失风险登记单都会影响到成本估计，未来包括质量和采购出了风险就会导致损失，以后都要考虑风险的，但是时间和范围不用考虑风险，为什么呢，时间和范围受客户合同影响是死的，你无法改变嘛，是不是。

估算时我也得用到工具呀：类比估算，确定资源费率，自下而上估算，参数估算，项目管理软件，供应商投标分析，准备金分析，质量成本，为什么要用这些工具呢？因为我有WBS工作包，我可以用类比方法，和以前同类事件比较一下，给个价，或者工作包里说了一项工作比如，钢管每根100元，一共需要100根，我就用资源费率算出了，这个钢管的价格，还有自下而上也叫工料清单法，我也可以用管理软件把相关数据输入， 计算得出一个值 ，还有卖方投标分析，因为它们在投标文件里，报的有相关材料的价格，我也可参考一下子嘛。我还要考虑一下应急储备，怕发生意外事情，最重要的得考虑一下质量成本，因为投入钱少质量肯定差，投入多，质量才高嘛。

最后得到活动成本估算，这并不意味着基于活动的估算哦，是基于工作包的估算。还要有个备注活动成本估算的支持细节，就是估算依据了，不然老板问你。你凭啥这样估算？你不就回答不上来了嘛。你啪啪，把依据拿出来，老板不就没话说了嘛。总的来说，估算不是瞎编的。得有事实依据。当然输出还有请求的变更，成本管理计划更新。

2、【成本预算】将总成本估算分配到各活动所需要的资源成本的近似估算。目的是来制订成本控制的标准。具体怎么做预算呢？得有一些依据吧。我得需要以下文件。项目范围说明书，工作分解结构WBS,WBS字典，活动成本估算，活动成本估算支持细节，项目管理计划，合同，资源日历，成本管理计划，具体做时，我首先把活动成本估算拿来，估算依据仍然要备给老板看，再参考采购合同上进货花的钱，然后把成本汇总加起来得到一个总数，光有总数还不够，还要分配到各个阶段上去，如何做呢？进度计划里面不就定义了里程碑吗，直接填到里面就一目了然了，涉及到钱的问题不能马虎，反复查查范围说明书有没变范围基准和人有没时间资源日历，做到天时地利人和，这期间得使用工具啊,具体是：成本汇总，准备金分析，参数估算，资金限制平衡。

成本汇总就是根据WBS工作包将成本总计一下，准备金分析就是管理储备，这个要记住，它也得算成本预算里面，使用前得得到批准才行。限制资金平衡就是对支出安排合理化原则，你总不能这个人工作开1万，另一个人工资开1000是不是？最终我们就得到一个S曲线成本基准和项目资金需求，成本基线是用来量度与监测项目成本绩效按时间 分段预算。资金需求包括总需求和阶段需求，比如每季度，每年等。即做这个项目一共要多少钱，每个阶段用多少钱，另外还包括成本管理计划更新，请求的变更

3、【项目成本控制】就是控制项目预算的变更。钱不够花了？重新打报告申请再批嘛。具体怎么控制？我也得有依据吧，主要靠下面文件:成本基准，项目资金需求，工作绩效信息，批准的变更请求，项目管理计划。具体怎么控制呢？我需要比对工作绩效信息，考核花费。同理控制进度和控制范围，拿每天收集的工作情况”工作绩效信息”和预算中的“项目资金需求”和“成本基准”一比较就可以知道工作做的如何了，钱是否花的多了，这过程中我也得使用工具啊：主要是：成本变更控制系统，绩效测量，预测技术，项目绩效评估，项目管理软件，偏差管理。

成本控制系统就不说了， 是个软件，绩效测量是重点，里面有挣值分析，里面有AC,EV,PV,ETC,BAC,EAC,CPI,知道了这些，你就知道成本和预算差别有多大啦，项目管理软件用着省事嘛，偏差管理，你发现CPI小于1了，就得想办法采取一下应对措施嘛，是不是。

最后得到工作效果绩效衡量，即工作绩效测量结果，还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本完工预测，为什么要预测，怎么控制时间范围和质量都不用，这个嘛，涉及到钱的问题都要谨慎对待，要时刻注意有没有多花和少花，另外发现问题要提出修改请求的变更。另外，其它的要更新一下，成本估算更新，成本基准更新，组织过程资产更新，项目管理计划更新，推荐的纠正措施。

五、质量管理

质量管理过程：制订项目质量计划—-执行质量保证———项目质量控制

划线为输入，蓝字为工具，底色为输出

1、【制订项目质量计划】目的就是识别与该项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准。具体怎么做呢？我得先找点资料参考一下，需要以下资料：质量方针，项目范围说明书，产品描述 ，标准与规则，项目管理计划，其它过程的输出，主要还得参考范围、时间、成本“三大基准”、风险、客户要求，来规划质量。范围多少能影响到质量，就好像做一个普通人穿的衣服，和宇航员穿的衣服本质就是不同的，质量差别就很大，那为什么时间和成本也要考虑呢？时间太急质量也要调低，投资太少质量也要相应要求低点，总之这是相辅相成的因素，所以首先要用到范围说明书中的范围基准，时间和成本的计划都用到范围基准，充分说明了范围是基础了，事情有没有定下来，严重影响到要多长时间和花多少钱；再找客户问清楚他们对质量的要求。

例如客户说这个产品只是要某某功能，那就质量规划也围绕这个来，即用到项目范围说明书中的初始的项目组织（这里面有项目干系人）；质量好不好影响好售后，这是钱的问题，很重要，要考虑风险分析风险登记单，再看看时间进度基准和成本成本绩效基准，这期间也得使用工具啦，主要用到：效益/成本分析，基准比较，流程图，实验设计，质量成本分析，质量功能展开，过程决非策程序图法。效益和成本之间的关系我们必须得权衡一下吧，效益就是各项工作做得好，满足质量要求，并要降低成本嘛，你不能老向老板说，1000元的手机和100元的手机质量肯定不能比了，这样一说，老板肯定批评你。

基准比较就是实际和计划对比啦，实验设计自己理解一下，质量成本主要有预防成本，评估成本和故障成本，这些都得考虑啦。最后我们制订出一个计划质量管理计划，和怎么测量质量好坏的指标质量测量指标，网上下载一份本行业的质量检查表来核对质量，再提出一个过程改进计划，过程改进是基于一些专家提出的观点而诞生的，大致意思就是检查是临时抱佛脚，是事后行为，只有在一开始和做事情的过程中就规范好，最后出来的产品才不会差。

2、【执行质量保证】主要分内部质量保证和外部质量保证。保证工作质量。比对工作、产品质量结果和指标保证过程没有质量问题，具体怎么做呢？需要有以下文件：质量度量数据，过程改进计划，工作绩效信息，经审批的变更请求，就是说我拿每天收集的工作情况工作绩效信息和质量测量数据，一对比检查，就知道工作情况了，主要使用了以下工具：项目质量管理 通用 方法，过程分析，项目质量审计，通用方法就是质量规划的方法，质量审计目的就是通过对其他质量管理活动审查来得出一些经验教训，从而来提高质量，质量审计可以是内部审计师进行，也可以通过第三方进行。

过程分析应该是PDCA吧，最后输出来：建议的纠正措施，变更的清求，组织过程资产更新，项目管理计划更新。按道理这里得输出一个“工作绩效测量结果”嘛，其实在过程中出问题是不需要文档的，有时间，范围和成本写出来的“工作绩效测量结果”就足够发现产品问题了，我们只要提出修改变更的请求就行了

3、【质量控制】就是项目管理人员，采取措施，监督项目的具体实施结果，判断他们是否符合有关项目质量标准，并消除产生不良结果的途径，它管穿于项目执行全过程。其实它就是一个确认产品质量，确认产品变更。监控质量结果即产品有没有达到质量和有没有按、变更改好的一个过程。主要依据是：项目质量管理计划，项目质量工作说明，项目质量度量标准，项目质量检查表，工作绩效信息，组织过程资产，已批准的变更请求，可交付成果（产品、服务和结果）。

具体怎么做呢？我拿工作绩效测量结果，和基准质量度量标准、质量检查表一起去检查分析产品可交付成果质量如何，这期间，我用了一些工具：测试 ，检查，统计抽样，6西格玛，因果图流程图，直方图，检查表，散点图，排列图，控制图，相互关系图，亲和图，树状图，矩阵图，优先矩阵图，过程决策程序图，活动网络图。

这些工具具体怎么使用，就不再介绍了。最后得到一个文档即质量控制测量结果，同时确认产品是否达到质量要求，达到就是确认了产品的确认的可交付成果，没有达到就提出修改意见请求的变更；另外还有，建议的纠正措施，建议的预防措施，建议的缺陷修改。

六、风险管理

管理过程：制订风险管理计划—风险识别——定性风险分析，定量风险分析—-制订风险应对计划—-风险监控

划线为输入，蓝字为工具，底色为输出

此管理的输出比较好记，除了第一个是风险管理计划，其他都是“风险登记单”，即不停的往上面添加新内容

1、【制订风险管理计划】它就是决定如何进行，规划，和实施项目风险的活动，这个没啥说的，制订计划前得有依据吧，你得知道干的是啥任务吧。把项目管理计划，项目范围说明书，组织过程资产，事业环境因素，拿来一看，不就全明白了嘛，不需要其它文件了。多了也没用的。有了这些资料，就可以使用一些工具制订计划了，这里用到：风险核对表，风险管理表格，风险数据库模式。风险核对表就是表里记录有以前的风险数据，可以拿来参考一下，风险管理表格这里头可记录着风险数据呀，我感觉就像是字典一样。注意，这里面有一个风险分解结构RBS,要注意应急计划和应急储备，最后就输出了一个风险管理计划。

2、【风险识别】是一个全员参与的过程，在整个项目周期中要不断发现风险。它主要目的就是列出所有风险。依据就是风险管理计划，项目管理计划，项目范围说明书，组织过程资产，事业环境因素，通过分析四大基础，即范围基准、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划，仔细研究一下活动成本活动成本估算和活动时间活动时间估算，再找客户项目干系人多聊聊，把风险都列出来，在这个过程中，我用用了以下工具：假设分析，德尔菲技术，头脑风暴，SWOT分析，检查表，图解技术，主要就是通过专家讨论一下，对风险核对表上的数据分析一下，假设一下，画个图来整理思维找出风险，SWOT是从内外部，优劣，机会和威胁来找一下风险嘛。最后得到一个文件，即已识别的风险清单，潜在的风险清单，风险基本原因。

3、【风险定性分析】目的就是对已识别的风险进行优先级排个序。以便采取措施，为定量分析做准备。依据就是组织过程资产，项目范围说明书，风险登记单，风险管理计划。这里为什么要用到范围说明书呢？因为风险已经识别出来了，比如说6月份会下大暴雨，往东北运大米就得防雨林，是不是，风险登记单里只有下暴雨，防雨林，这个风险，但不知道具体是啥事情。你得看一下范围说明书吧，就明白了，原来里面有运大米这项活动。其它的项目管理计划经常用的。不说了。这中间我们也要用到一些工具：风险概率与影响评估，概率和影响矩阵，风险分类，风险的紧迫性评估。,最后得到一个排好序的风险列表更新的风险登记单
4、【风险定量分析】定量的进行分析项目风险对目标的影响。目的就是给风险标出发生概率。

依据就是组织过程资产，项目管理计划，项目范围说明书，风险登记单，风险管理计划。

在风险登记单标出发生概率，要算出发生概率，要用到数据，只有成本和时间有数据分析，即用到成本管理计划、进度管理计划，这中间我们也要用到一些工具：期望货币值，计算分析因子，计划评审技术，蒙特卡罗分析。这里面要注意计算EMV,最后得到一个标上概率的风险列表即更新的风险登记单。

5、【制订风险应对计划】定制应对风险的策略。我们需要风险管理计划，并拿着风险登记单里面列出的风险一个个要定应对策略，应对不了的可以定转嫁策略，利用合同来转嫁给客户，用啥工具呢？主要工具有：消极风险应对策略（规避，转移，减轻，接受）积极风险应对策略（开拓，分享，提高）。

最后得到的文件是把应对方法直接记在风险登记册上，成为更新的风险登记单，同时更新一下项目管理计划。

6、【风险监控】考核风险处理效果。拿着风险登记单，项目管理计划，风险管理计划，进行考核检查嘛。可以通过日常收集的工作效果工作绩效信息，再加上汇报的ppt绩效报告，对风险登记单上的风险一一进行分析，注意，工作绩效信息和绩效报告这些在项目管理计划里面有的。这些信息是项目经理经常要掌握的信息，不然你怎么监控呢？这中间我们也得用到一些工具：风险再评估，风险审计，偏差和趋势分析，技术绩效衡量，准备金分析，状态评审会。

风险再评估就是把前面没有想的风险再重新率一下，风险审计需要经常进行，主要就是检查一下风险应对计划的有效性。如果计划过期了马上改。它也得定期进行评审。，就得从风险登记单中去除嘛，储备金分析就是要时刻保证储备金账户里有钱。别把钱用完了不向领导申请再存点，不然发生风险，就没办法了。应对了。。。状态评审会也要定期开一下，讨论一下嘛。最后把结果直接记在风险登记册上，即更新的风险登记单上。发现问题可以提出建议请求的变更，另外，项目管理计划更新，组织过程资产更新。

七、人力资源管理

包含过程：制定人力资源计划—组件项目团队–建设项目团队—-管理项目团队

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说白了，就是找人干活的过程，具体找谁，怎么找，找来了怎么管理，怎么让他们干里快，出成绩。这是人力资源管理要做的。

1、【制定人力资源计划】首先我得知道有啥活吧，不然我咋安排人员？是不是，我问了一下，原来进度资源估算输出来一个活动资源估算结果，知道了有哪些活要做，原来需要做的事全在这里面写着啊。。。然后，找一些人去做这些活。

安排好后，我还要参考一下，组织过程资产，环境和组织因素，项目管理计划，这里面估计也有我需要的信息，所以拿出来看看。知道了有哪些事情要做，怎么做用人计划呢？我就使用了一些工具：组织机构图和职位描述，人力资源模板，非正式人际网络。，为啥要用这些呢？因为组织机构图里有单位的人员结构信息，人力资源模版是公司现成的，我直接套用，通过非正式人际网络，我可以私底下打听一下，玉娆，茄子平时表现怎么样？大家都说他们非常优秀，我心里就有数了。我一定要把她们要来。

最后，我就制订了一个用人计划。人力资源安排计划，人员配置管理计划，项目组织结构图，为啥是这三个文件呢？因为这里面人员配置计划里有人员分配矩阵。还有项目组织结构（这里头有软件部，质量部，设计部等等）我还把每个人的职责是啥都写了进去，等 等

2、【组建项目团队】：人员我分配完了，就开始把他们召集到一起，组队。我通过“组织过程资产，环境和组织因素，人力资源管理计划”中的人员分配矩阵，把玉娆，茄子，电蓝都叫来了。他们事先不知道要做啥，其实是我事先分派的。

叫来之后，我问问他们谁啥时有空，谁会做啥，我把组织结构图拿出来看看，我就制订出了一个人员分配表，就是谁负责编程，谁负责打杂等 玉娆（我的一个考友）负责质量部，茄子（我的一个考友）负责软件部，电缆（我的一个考友）负责设计部，组队前使用啥工具呢？我使用了事先分派，谈判，采购，虚拟团队的方法。比如玉娆（我的一个考友），茄子电（我的一个考友），我用的是事先分派，电缆（我的一个考友），是通过和电缆公司谈判才要来的。还有一个工程师，在葫芦岛，太远了， 我们将来可能通过QQ或YY，进行沟通，让他参与进来。最终制订出了一个资源日历、项目人员分配表和计划更新，对着日历里面，知道谁啥时闲，谁啥学历，技术水平如何

3、【建设项目团队】：我把他们3人组到一起后，我拿着项目人力员分配表，资源日历，人员配备计划（更新）。，看了一下团队成员名单，为提高团队士气提高凝聚力。我叫玉娆，茄子，电蓝一起去唱个卡拉OK，在唱歌过程中，我根据项目人员分配表参考资源日历知道到他们每个人具体空闲时间，这样就可以定下来谁谁干啥活了。因为在进度里已经安排好活动了， 就剩安排人干了。在这期间，我使用了一些工具，来提高士气：通过管理技能，培训，团队活动，基本规则，集中办公，表彰和奖励等措施，来加强队伍建设。

比如，我带上他们一起KTV,爬山，培训新技术，把玉娆，茄子，电缆安排到一个办公室，这样电缆干着可起劲了。最后，我把他们在KTV中的表现，出去爬山过程中的表现，培训学习时考试成绩等等信息，整理出一个团队绩效评估以备将来使用，并更新了组织环境因素。为啥要有个绩效评估呢？这个是以后考核他们用的，也就是说平时每个人是啥性格，表现如何，喜欢啥，爱好啥，我都记在里面啦。

4、【管理项目团队】：人员组建好了，得有裁判吧，谁干得好， 干得不好，得管一下吧，不然不乱套了？我拿着项目人员分配，人力资源管理计划，绩效报告，团队绩效评估，组织过程资产，等文件，有了这些文件，通过绩效报告和团队绩效评估这些信息，我对团队人员了如指掌，为了让他们协同工作，我得采取措施，不能让他们吵架，搞好关系密切嘛。通过什么手段知道他们关系处理得好不好，吵不吵架，我用了以下工具：观察和交谈，项目绩效评估，问题清单，冲突管理。

为啥要用这些工具，不要其它的呢？因为，我平时在他们的工作过程中， 就注意观察他们，还经常和玉娆，茄子交谈，谈心，他们平时也把问题做成清单给我，让我一一解决，有时我发现玉娆、茄子、电缆（三个人是我的考友）性格不同，为了解决他们之间冲突，提高团队效率。我就用冲突解决办法中的，问题解决，妥协，求同存异，强制，撤退等方法。让他们不再发生矛盾。最终解决他们之间冲突了，然后我再根据项目目前执行效果即（项目绩效评估），判断是否要提高团队效率，是否要加班，赶工等。最后输出一个变更请求，和组织过程资产更新为啥要变更请求呢？

因为在管理这些人员过程中，比如电缆（我的一个考友）不听话，老迟到，怎么说也不听，最后实在没办法，我得辞退他。换人。换人我说了不算啊。得请示领导。所以就有了变更请求。

八、沟通管理

沟通管理过程：沟通管理计划编制——项目信息发布———绩效报告——-项目干系人管理

划线为输入，蓝字为工具，底色为输出

沟通管理就是和客户保持良好关系。不要只是记得向老板汇报，其实经常向客户汇报，有效处理好客户问题也很重要。包括识别干系人（是沟通第一步）、规划沟通、发布信息、报告绩效。项目干系人管理，我经常把干系人简化为客户，主要是为了好记，其实客户只是干系人的一种。

1、【沟通管理计划编制】确定干系人的信息和沟通需求，谁是干系人，他们对项目的效益影响水平如何，谁需要啥信息，怎么给他们，这是计划里要有的内容。

识别客户。这个过程很早就要做，客户都不知道是谁，就不知道需求，不知道需求，都不知道要做什么，更不要提成本和进度。这个简单，通过采购文件就可以找到客户，而且很早期只有老板批准签字项目章程，这样就可以整理出客户列表干系人登记册，并且标出谁是重要人物。你就明白了。

接着要编制计划了。确定谁需要什么信息、怎么沟通。依据企业环境因素，组织过程资产，沟通需求分析，沟通技术，项目范围说明书，项目管理计划。有这些内容，就够用了。通过客户列表干系人登记册和沟通需求分析文档，来定通过是否电话还是邮件沟通，上午还是下午，平时还是周末，每日还是每周等。这中间使用到的工具是：影响沟通技术因素，沟通技术。即得出了个沟通管理计划。

2、【项目信息发布】及时有序的发布项目信息。依据沟通管理计划，工作绩效信息，组织过程资产。项目经理要经常把项目工作情况，就是在“监控项目工作”会议上用到的ppt，即绩效报告，公布出来。这中间使用到的工具是：信息收集和检索系统，，信息发布系统。信息发布过程里注意一下沟通的原则。工具就不多说了， 信息发布嘛，肯定得用发布系统了。最后得到请求的变更，，你信息发布出去了。肯定有人说行，有人说不行嘛，说不行就提出变更啦。组织过程资产更新，项目管理计划更新。

3、【绩效报告】就是收集并分发有关项目绩效信息给项目干系人，说白了，就是你不能老自己干吧。干完得向客户说一下，我啥啥干完了。给你说一声哦。这个报告里有进度和状态的报告和预测。依据是项目管理计划，工作绩效信息，工作绩效测量结果，组织过程资产。具体向客户汇报时，我通过分析平日收集的工作情况工作绩效信息，再综合一下成本、进度和范围的考核结果工作绩效测量结果，和对未来的花费的展望成本预测，进行整理。这中间使用到的工具是：信息表示工具，绩效信息收集和编辑，状态评审会议。

工具里面的状态评审会是预先规定的定期进行的交流有关项目信息的会议，比如可以是每周内部例会每月和客户的例会。最终：一份完整详尽的绩效报告就出炉了，尤其有老板关心的钱花费的问题！同时还输出：预测，你不能光汇报啊。还得说一下，我估计五一活能干嘛，老板不就更高兴了嘛，还有项目管理计划更新，组织过程资产更新。

4、【项目干系人管理】就是对重要干系人的沟通管理，看你怎么沟通的好。能把问题给解决掉，看谁马屁拍的好。依据：项目管理计划，沟通管理计划。项目执行中经常处理好客户的问题，首先要识别出客户是谁干系人登记册，在项目管理计划里有的。再查阅以前的问题日志，变更请求等信息来和干系人沟通。 用到的工具是沟通方法和问题日志。为啥在干系人管理中要用到这两个工具呢？沟通方法很多种了，比如问询式，口头式，书面式等都可以使用。问题日志好哇。因为我的团队成员玉娆，茄子，电缆，他们在实际工作中，把遇到的问题，不管啥问题都给记录了，是好成员。并把它们记录在一个问题清单里面啦，形成了问题日志，在进行干系人管理时，我就可以参考这些问题，比如一些技术问题，我也可以解答了。最后得出结果就是问题解决，和沟通管理计划更新。

九、采购管理

包含过程：编制采购计划—编制合同（询价计划）–招标（询价招投标）–供方选择—合同管理—合同收尾

下划线为输入，蓝色画线为工具，带底色为输出！

单位食堂要采购青菜，让我负责采购工作，我按以下步骤进行采购。

1、【编制采购计划】单位领导交待说让买菜，我首先要收集一些资料参考一下，之前单位都是吃的啥菜，领导喜欢啥口味。因此我准备了项目章程，项目范围说明书（范围基准），WBS字典，项目管理计划，风险记录，与风险相关的合同，组织过程资产，事业环境因素。这些内容做为采购的依据，有了这些内容，我就可以编写采购计划了。但是我要用方法做计划呢？我就首先要想一下，是自制/外购分析，或听一下专家判断，或看一下合同类型，合同里面有说固定总价，或单价合同等，我根据这些内容，制订了一份买菜计划即采购管理计划，同时一份采购工作说明书，这里面详细描述了要买的菜的种类，。

2、【编制合同】知道了买啥东西，就要准备合同了，依据是：自制外购分析，采购管理计划，工作说明书，项目管理计划，为什么呢，因为我要决定哪些菜自已种，哪些买王大妈家的，具体是啥菜，工作说明书已经说明了。具体怎么分析这些问题呢？有现成的工具，专家判断和标准表格。 最后，我得出了一份采购文件，评估标准。和更新的工作说明书， 为什么是这些文件呢，因为我要拿着采购文件给王大妈， 她一看就知道我需要啥菜了，然后就直接给我了。为啥还要评估标准呢？如果王大妈不在，我得换另一家买，有了这个标准，就对李老板说，按这个标准要求的，按采购文件里要求的提供菜。就OK了。

3、【招标】就是询价阶段，买啥菜，采购文件里都说明了，还有评估标准。然后就要找卖家了，卖家那么多具体，找哪家呢？我就把采购文件，采购计划，组织过程资产拿出来看了一下，特别发现，组织过程资产里有我想查的东西，有一些历史记录，我可以参考，就是以前负责买菜的人是买的哪一家，应该有记录。具体的，我主要用一些工具：投标人会议，刊登广告，制订合格卖方清单。我用这些工具，发布了一些信息，不到一天，就好些卖家知道了这个消息，有王大妈， 李大妈等，都向我送来了建议书，，我自己又制订出了合格卖方清单，采购文件包。 有了这三个文件，我就可以去上街选择供方了。

4、【供方选择】就是确定到底买谁家菜的过程，我拿着建议书，合格卖方清单，采购文件包，评估标准，风险数据库，风险相关协议，组织过程资产这些材料来到市场上。这一下不得了啊，王大妈， 李大妈，张老汉全围上来了，都说要让我买他们的菜，我就采取一些办法进行选择，比如我用了：加权系统，独立估算，筛选系统，合同谈判，等工具，进行选择卖家。最终我选择了一家王大妈家（选择的卖方）。输出了：选择的卖方，合同，合同管理计划，资源可用性。为什么会得到这些呢？原来卖方已经选择了王大妈，，合同和他签了。合同计划也做了，王大妈家有多少菜数量也告诉我了，这就是（资源可用性）。

5、【合同管理】说白了就是送货，付款过程。王大妈选中的供方非常守信用，按期送来了一批菜，这就是工作绩效信息之后，我拿出合同文件，合同管理计划，批准的变更申请，合同管理，我靠这些信息，和王大妈送来的菜比对一下，看是不是符合要求。怎么比对呢？我得用到工具呀，我就使用了：合同变更控制系统，买方主持绩效评审，检查和审计，绩效报告，支付系统，索赔系统，记录管理系统，进行比对，不合格就索赔，合格了付款。比对后，得到了一些输出：有可能要修改下合同，比如王大妈送的菜老不合格，就得修改合同文件，和请求的变更，意思就是向领导申请再换一家，建议的纠正措施，就是告诉王大妈，你要改正一下啦，不然不要你菜了，还得更新下组织过程资产。

6、【合同收尾】菜送完了，钱付了，我拿出合同文件，合同管理计划，合同收尾规程，看了一下，通过采购审计，合同档案管理系统，来分析一下，这次买菜的经验教训，得出一个合同收尾和组织过程资产更新记录。保存，供今后查询使用。

备注：文中提到的玉娆、茄子、电缆均是昵称，（他们三个人是我的考友，感谢和他们一起学习的时光）。